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小公司管理术
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小公司管理术

作者：赵涛赵彦锋
出版社：江西美术出版社出版时间：2020-01-01
开本： 16开 页数： 211
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中 图 价:¥24.4(4.9折) 定价  ¥49.8 登录后可看到会员价
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小公司管理术 版权信息

  • ISBN：9787548068990
  • 条形码：9787548068990 ; 978-7-5480-6899-0
  • 装帧：一般轻型纸
  • 册数：暂无
  • 重量：暂无
  • 所属分类：
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小公司管理术 本书特色

移动互联网时代，小公司怎么办？ 10大招法，解决小公司日常运营管理的关键问题！ *本书适读人群：小微公司老板，小公司管理层，创业者，上班族 *一个小公司老板的日常管理手册，实用、接地气，后疫情时代必读！ *好懂、秒懂、一定要懂的小公司管理基础课，生存赚钱**！ *怎么用人，怎么放权，怎么打天下，为管理者指点迷津！ *告别“大企业病”，一分钟效率管理，为小公司量身定制！ *小公司管理无难事，8大管理术保驾护航！ *自我管理：江山之固，在德不在险 *人才管理：用对人才做对事 *权力管理：授权有术，管理有道 *沟通管理：心通了，管理就通了 *激励管理：让员工自己跑起来 *薪酬管理：报酬合理，适度拉开差距 *结果管理：拿结果说话，靠结果生存 *团队管理：管理定江山，团队打天下 ☆自身实力+市场动态+经典实例+高效策略=小公司管理者的实用指南！

小公司管理术 内容简介

小公司可谓是“麻雀虽小，五脏俱全”，与大公司一样拥有各种组织架构，但是在管理上，小公司千万不能犯“大企业病”，小公司需要的是适合现阶段发展所需的管理模式，而不是照搬大企业的管理模式。现在市面上的大部分管理书籍，都是为了满足大企业的需要而写，要么忽视了小公司的需要，要么接近不符合小公司的现实。而本书将指导小公司根据自身情况制定管理制度，拒绝管理过度，拒绝人浮于事，拒绝繁琐流程，把时间和精力集中在主营业务上，保障小公司的正常经营和长远发展！

小公司管理术 目录

**章 大道至简：小公司管理越简单越好 制度太多，等于作茧自缚 *简单的管理是*好的 让简化成为一种管理习惯 简化的极点：零管理层 打破层级过多的管理“瓶颈” 无边界组织：砸断组织的锁链 一页备忘录：把问题搞清，把事情搞透 立竿见影的“一分钟管理”术 人员*少化，效率*大化 精兵简政，为公司“瘦身” 一个简单有效的愿景胜过干言万语 第二章 自我管理：江山之固，在德不在险 魅力是统率员工的指挥棒 吸引下属追随你赴汤蹈火 以身作则，当好“带头大哥” 带动“发动机”，然后提供舞台 变“照我说的做”为“照我做的去做” 对工作投入初恋一样的热忱 将宽容融入管理中 管理尽量做到一碗水端平 对员工的傲慢是一种“犯罪” 与你员工心心相印，同甘共苦 第三章 人才管理：善于用人，小公司一样是巨人 人才引进要与公司职位相匹配 寻找员工中的“潜力股” 二流人才在公司中不可或缺 为“空降兵”在公司着陆开绿灯 聘用兼职员工，可收一箭双雕之效 用对人才做对事，知人善任辅大业 用人佳境：人得其位，位得其人 把合适的人放在合适的地方 任用强人，让自己变得更强 给每个员工一片驰骋的舞台 建立后备军，注重人才梯队建设 第四章 权力管理：是猴子给座山，是龙给条江 不懂授权，管理就累到倒 管理不能一竿子插到底 放权，让下属施展自己的拳脚 将权力放心地交给下属 为自己选一个好主管 是猴子给座山折腾，是龙给条江扑腾 精准授权：授权有术，管理有道 高效授权的六大原则 不当安享清闲的“甩手掌柜” 授权如放风筝，能放亦能收 第五章 沟通管理：心通了，管理就通了 管理就是沟通、沟通、再沟通 和谐沟通，家和万事兴 有效沟通，从“心”开始 走走动动，让管理流动起来 推心置腹，坦诚地与下属沟通 没有平等就没有真正的沟通 倾听，开启员工的心门 聊天沟通术，聊着聊着就“通”了 餐桌沟通术，边吃边沟通 批评有术，员工心悦诚服 高效开会：凡会议，必产出 话多不如话少，会长不如会短 第六章 激励管理：赶员工跑，不如让员工自己跑 激励，让员工跑起来 激励不是天马行空的承诺 激励偏心，员工就会离心 激励要“雪中送炭”，不能“雨后送伞” 竞争激励术，激起员工的好斗心 参与激励术，每个员工都是老板 晋升激励术，为员工搭建“天梯” 薪酬激励术，喂好员工的“胃口” 情感激励术，点燃员工的激情 精神激励术，给员工注入一针强心剂 赞美激励术，让员工乐于效命 随时随地对员工进行激励 第七章 薪酬管理：鞭打快牛，给员工合理报酬 关于薪酬的那些事儿 小公司薪酬管理的5大原则 薪水不仅仅是一定数目的钞票 薪酬保密制度与薪酬透明制度 奖金的发放大有讲究 三个人拿四个人的钱干五个人的活 适度拉开差距，给核心员工高工资 第八章 结果管理：拿结果说话，靠结果生存 指明方向，别让员工整天瞎忙 将效率意识植入员工的大脑中 工作就要以结果论成败 狠抓结果，让执行落地有声 用好绩效考核这把利剑 行为评价考核术，看你“行不行” 工作成果评价考核术，拿成果说话 排序考核术，谁是公司排头兵 等级鉴定考核技术，为员工打分 反馈工作结果，让员工更关注结果 对低绩效员工不宜心慈手软 第九章 团队管理：管理定江山，团队打天下 做团队的“造梦”大师 抱成团走向胜利：苹果创业的启示 培养员工的团队意识 一手抓分工，一手抓合作 绝不允许破坏团队的“野狗”存在 把团伙改造成高效团队 打造彼此谦让、一团和气的团队 当好“头蟹”，率领“群蟹”同舟共济 引入“鲶鱼”，激活一潭死水 处理好“空降兵”与老员工的磨合 第十章 打破“富不过三代”咒语，缔造长青公司 “富不过三代”并非咒语 打破制约家族公司发展的怪圈 明晰产权，亲兄弟明算账 “家人”与“外人”一视同仁 巧妙“剥夺”元老的权力 选拔继承人要慎之又慎 培养接班人：带三年、帮三年、看三年 让贤，让职业经理人执掌帅印 甘当“老二”，潜心修炼内功 突破融资困境，为家族公司输血 以“思利及人”的理念造就长青公司
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小公司管理术 节选

简化的极点：零管理层 橄榄树嘲笑无花果树说：“你的叶子到冬天时就落光了，光秃秃的树枝真难看，哪像我终年翠绿，美丽无比。”不久，一场大雪降临了，橄榄树身上都是翠绿的叶子，雪堆积在上面，*后由于重量太大把树枝压断了，橄榄树的美丽也遭到了破坏。而无花果树由于叶子已经落尽了，全身简单，雪穿过树枝落在地上，结果无花果树安然无恙。 这个故事启示我们：管理要删繁就简，避免复杂和烦琐，尽量做到简单化，越简单，越能减少问题的发生，越能提高效率。对于小公司来说，尤其如此。 一般说来，公司在发展过程中总是伴随着复杂化，而大多数公司的管理者都通过设计烦琐的制度、复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而，他们会招聘更多的人员使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误的开始之处。 通用电气公司（GE）的航空发动机厂在美国辛辛那提市的北面，过去有3万名员工，而现在就职的只有8000人左右。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤，文化衫，随随便便。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。 在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，而没有任何中间管理层。一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等部门，在这里全部被取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等职务，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。 这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是所有员工在生产过程中都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如，计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门一竿子插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房间；我们就是要把这些隔层尽量多地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。 对于以营利为目的的公司来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。GE公司原来从董事长到基层的员工，大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减少到5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润率*高的公司，这对一个以工业产品为主导的公司来说是一个奇迹。 零管理层是一个奇迹，也是一种象征。管理实践中不一定真的实行零管理层，零管理层其实是简化执行程序的代名词。根据执行的目标、计划以及团队的文化，合理地简化执行的程序，减少管理层面上的损耗，保证决策和任务的执行效力。 小公司的管理者要树立“零管理层”的管理意识，在管理中尽量简化管理层级，清除管理中的障碍，推动公司和团队高效运转。 打破层级过多的管理“瓶颈” 小公司从无到有，本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营，小公司已经具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营的问题。但不少的小公司却因无法突破发展“瓶颈”而纷纷“破产”。中国的民营企业大多是短命的，平均仅有3.9年的生命历程，可谓“昙花一现”。究其原因，是因为不少公司无法突破各种发展“瓶颈”，其中管理“瓶颈”是横亘在众多小公司面前的一大障碍。对于民企来说，管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的公司当然谈不上什么市场竞争力。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、公司文化危机、市场信用危机等种种危机。 公司发展到了管理“瓶颈”期，*明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员冗余。因为我国许多小型民企的管理者对整个公司具有绝对的控制权，组织架构设置随意性比较大，很可能几个人或部门都在做同样的事情，无形中造成人力资源的浪费。不少公司的组织架构是金字塔状，管理层有七八层甚至十几层。中间管理层过多，会使部门之间信息沟通不畅，协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般只有员工上万的大型公司才设置总经办、行政部、人力资源部等部门，但一些员工仅数百人的小公司也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉，导致权责分配不清晰。机构臃肿的并发症是人员冗余，人浮于事。公司管理层次过多*直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是政出多头，员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。 不仅如此，管理层次过多的公司，其经营管理必然还会有如下症状： 一是决策效率和效果低下。公司经营管理是否有效，很大程度上取决于生产经营情况和决策管理信息能否快速、准确、及时、无误地上传和下达。公司管理层级过多、链条过长，势必使上下信息沟通不畅或延误失真，这样既会降低决策效率，又容易导致错误决策。 二是管理成本增加。公司经营管理不仅有人工成本，也有组织成本。管理成本投入后的产出利润大小，可以反映公司内部管理效率的高低。 三是内部监管失控。公司监督管理的有效性必须在一定的合理层级范围内才能发挥。公司管理层级过多，覆盖面过宽，管理就会出现漏洞，监督和管理只能流于形式。 四是竞争和适应能力下降。由于机构臃肿、决策低效，因而反应迟钝、行动缓慢，往往难以适应快速多变的外部经营环境。加上涉猎行业过多，经营范围过于分散，往往不能把有限的资源和精力集中在自己擅长的领域，造成主业过多，主辅不分。 五是由于管理层级过多，造成相关控制人员也随之增多，从而形成了各种各样难以控制的资产流失渠道。 对于广大的小公司而言，在其发展的初始阶段，如果盲目穿上“大衣服”，管理体制盲目做大求全，等待它的只有失败。这一阶段*合适的就是进行家庭作坊式管理，其实就是直线管理：管理层次不能超过两级，报表不能超过10份。要知道，过度管理也是会增加公司成本和降低公司活力的，创业阶段的灵感比计划更重要，创业阶段当家人的直线管理有利于提升团队的凝聚力和战斗力。

小公司管理术 作者简介

赵涛，男，70后，经济学博士，20余年企业管理经验，曾任北京外国语大学企业管理系副系主任等职。著有《金融史其实很有趣》《绩效考核与量化管理》等作品。 赵彦锋，硕士，任职于西安财经大学，高级工程师，从事于计算机网络、管理方面研究。出版有《一看就懂的金融常识全图解》《营销细节大全集》《一看就懂的投资常识全图解》等多部著作。

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