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社交/交际/公关

谈判执行力

作者：王辉著

出版社：中华工商联合出版社出版时间：2020-10-01

开本： 24cm 页数： 189页

本类榜单：成功/励志销量榜

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
节选

谈判执行力版权信息

ISBN：9787515828176
条形码：9787515828176 ; 978-7-5158-2817-6
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
成功/励志
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谈判执行力本书特色

本书作者王辉，AACTP美国培训认证协会国际注册培训师，稻盛和夫“盛和塾”认证推广讲师，人瑞集团人瑞学院培训总监，成都“盛和塾”发起人，中国民生银行私人银行特约讲师，东研集团高级培训师。为了帮助更多的互联网企业发现自身在执行力方面的弱点，为了让更多的互联网企业掌握更多提高执行力的方法，我特意将自己的感悟书写成册，与大家共享。

谈判执行力内容简介

本书分七章, 内容包括: 互联网时代的企业执行力 ; 互联网企业执行为差的原因 ; 互联网企业如何打造员工个人执行力 ; 互联网企业如何运用互联网思维提升执行力等。

谈判执行力目录

**章互联网时代的企业执行力
从“等级式”管理到“扁平式”管理
从管理“中心化”到管理“去中心化”
从企业忠诚化到职业忠诚化
从命令式管理到互动式管理
从被动完成到主动创新、创造
从关注薪酬到关注个人诉求
第二章互联网企业执行力差的原因
战略不清晰，管理者和员工为做事而做事
架构不合理，企业组织架构设置不合理
制度不完善，缺乏流程执行的保障机制
奖惩不配套，导致出现机制执行不力
人员不匹配，外行管理内行损害组织执行力
文化不强势，过分强调自主式柔性管理
第三章互联网企业如何打造员工个人执行力
创新：互联网企业的员工都应该是创新高手
问题驱动：解决问题的愿望是执行力的根本动力
创新求变：互联网企业员工的发展新突破
允许试错：互联网创业企业的员工执行力成长课堂
慷慨：对员工不吝啬的公司才能激发执行力
第四章互联网企业如何运用互联网思维提升执行力
优势思维：聚集能量，做自己擅长的
倒逼思维：破釜沉舟，没有退路逼出出路
效率思维：稳扎稳打，扎实有效才是真
当下思维：重在当下，现在就是“现金”
持续思维：韬光养晦，管好身体“蓄水池”
第五章互联网企业如何提高营销执行力
提高团队士气，从侧面提高执行力
完善营销渠道，打造拓展市场执行力
更新网站，从专业方面提升执行力
整体配合，提高协调执行力
提高客户体验，强化服务执行力
第六章互联网企业如何打造强执行力企业文化
“专注”，互联网企业强执行力文化的着力点
“极致”，互联网企业强执行力文化的上乘境界
“口碑”，强执行力文化建设*需要“口碑”意识
“快”，在不断迭代中尝试新的文化形式
把握大趋势：在正确的时间做正确的事
第七章互联网企业打造执行力的经典案例
阿里巴巴：执行力管理“三板斧”
百度“论语”：认准了，就去做
谷歌信条：专心将一件事做到“极致”
腾讯：庞大组织体系下极强的执行力

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谈判执行力节选

从“等级式”管理到“扁平式”管理 “扁平化”的组织结构，以及以一当十的用人方式，能*大限度地减少沟通磨合的时间成本。在信息高速流通的互联网时代下，这种管理模式被越来越多的互联网企业所运用。与传统企业不同，不少互联网企业虽然成立的时间不长，但依然爆发出了惊人的力量，而这些互联网企业很多都采用了“扁平化”的管理组织架构。过去，很多企业采用的都是金字塔式的“等级管理”制，通常都有着多个管理层次：高层、中层、基层管理者，共同组成一个金字塔状结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令会通过一级一级的管理层，*终传达到执行者到那里；反之，亦然。在计划经济时代，在生产力相对落后、信息相对闭塞的时代，这种模式确实是一种比较好的组织形态，机构简单、权责分明、组织稳定、决策迅速、命令统一，确实给企业的发展带来不少好处。可是，这种组织结构缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，已经无法满足移动互联时代的要求了。 “扁平化管理”是相对于“等级式管理”构架的一种管理模式。在互联网时代，很多互联网企业都采用“扁平化”的管理方式：管理层次少，管理幅度大；可能没有中层管理者，由某一个高层管理人员直接管理或控制更多的部门。比较之后，我们就会发现，等级式管理模式通常都具有“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，对快速变化的市场反应迟钝。而“扁平化”管理模式的优势在于，信息纵向流动快、管理成本低，能加快信息流的速率，能让管理者的决策触角直接伸向市场，从而根据瞬息万变的信息及时做出决策并执行。如今，Facebook的网状结构已经把“去中心化”走到了尽头；谷歌则是“扁平化”管理里面特别“扁”的。这个特别“扁”的公司也曾一度苦苦思索“管理到底有没有用”。拉里·佩奇原本也不太确定管理到底有没有用。为了消除级别障碍，提升员工创造力，2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境。可是。这个实验刚一开始，拉里·佩奇就后悔了：众多员工都跑来向其汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，一地鸡毛。于是，这个大胆的“无管理”实验宣告失败。结果，谷歌依然设立组织层级，但数量不多：5000位经理、1000位主管和100位副总裁，一位工程师经理手下有30名直接下属。即便如此。 “管理有用吗”这种问题依然不断被提及——2()09年初。谷歌人力分析团队提交的研究问题中就曾明确列出这一疑问。为了研究这一问题，谷歌启动了“氧气计划”。该计划不断丰富完善，*终形成了一个可以多方评估公司关键管理行为的项目。 “氧气计划”团队查看了所有离职访问的调查数据，设置了对于管理行为评估的双盲访问，分析了Goolegeist调查问卷、评分表和半年评估数据，运用复杂、精细的多变量方法，寻找管理满意度与业绩表现之间的关联性。数据显示：得分高的管理者的员工不仅更具幸福感，其在创新、工作生活平衡，以及职业发展方面表现都更胜一筹。 2010年1月，谷歌出了一份内部报告《管理为何重要，*出色的管理者如何做》，其中举出了八项关键的管理行为：是一名好教练；授权于团队、放弃微管理；关注并关心团队成员的成功和个人福祉；工作富有成效且结果导向；善于倾听、分享，是一名优秀的沟通者；帮助员工进行职业规划和发展；对团队愿景及战略有清晰规划；具备关键技术技能，能够给予建议。 P2-4

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