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上接战略下接绩效:组织学习新范式 版权信息
- ISBN：9787559644169
- 条形码：9787559644169 ; 978-7-5596-4416-9
- 装帧：70g轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
上接战略下接绩效:组织学习新范式 本书特色
做什么样的培训对组织贡献*大？ 如何让组织学习成为企业领导者的“工厂”？ 什么样的培训能够让老板关注、业务参与、学员满意？ 怎样做培训才能让学员的吸收转化率更高？ 组织学习如何助力企业战略转型和变革落地？ 本书为易明教育创始人、原用友大学校长田俊国倾十余年一线企业管理培训经验总结，具有极强的实操性和理论高度。 ? 组织学习前沿经验萃取力作? 易明赋能系列丛书? 《上接战略 下接绩效：培训就该这样搞》姊妹篇
上接战略下接绩效:组织学习新范式 内容简介
"组织学习工作可以分为的心智迭代、解决实际业务问题、把局部很好实践升华为知识体系、员工岗位技能的培养，以及促进变革落地与文化演进五个模块。这五者相互作用、相互影响。组织学习既要根据业务发展阶段有所侧重，又要始终维持五个模块的动态平衡。 本书倡导针对企业特点制定组织学习发展战略，选择发展领导力、推进战略与变革落地等方面策略，开展很好经验萃取和学习项目设计，与业务部门进行差异化合作，将组织发展与个人成长结合，探索面对未来的组织学习新范式。"
上接战略下接绩效:组织学习新范式 目录
前言
**章 瞬息万变的当今时代，重新定义培训
换汤不换药：企业培训五大基本面始终不变
亟待改变：培训要促业务开展，也要促员工提高
系统制胜：以不变应万变的组织学习体系
与时俱进：不同发展阶段，打造不同重点
均衡发展：给组织学习水平做“体检”
第二章 培养持续引领时代的领导者
遭遇困局：领导者的思想和风格双双跑输时代
持续学习：思想持续领先，才配当合格领导
风格转变：赋能领导者的三大标准
技能升级：打造动车组织四项核心能力
布局长远：发现和培养高潜人才
第三章 复制普适的解决问题能力
头脑风暴：一场影响深远的务虚会
基本策略：群策群力地双框架逼近目标
定格问题：基于病构问题的“四定”策略
化解之旅：从创建方案到部署实施
灵活运用：解决问题能力是一种素养
业务设计：无非是系列待解决的病构问题
企业大学要做内部的麦肯锡
第四章 成为能创造和输出知识的企业
经营业务，同时也经营知识
生产产品，同时也生产方法论
经验萃取：快速复制*佳实践
复盘反思：找差距、找原因、找方法
复盘是*好的教学
第五章 深度学习促进员工有效改变
无效学习的通病：重输入而轻转化
有效改变背后的三股力量
转化框架：让学习重在改变
注重实效：有实效，才会有动力
直面问题：从业务中来，到业务中去
第六章 生生不息的变革与文化
主动求变：组织的核心能力
变革关键：始于心智，成于共识，根植文化
夯实变革的群众基础
规模轮训：高效推进变革
双向并举：用文化与制度锁定新模式
触动灵魂：文化要内化于心，外显于行
周行不殆，持续推行
第七章 学习型组织的东方范式
企业究竟为什么存在
领导者的角色定位与工作重心调整
组织学习部门负责人的五大角色定位
东方范式下的职业观
赋能型学习组织
参考文献
展开全部
上接战略下接绩效:组织学习新范式 节选
**章 瞬息万变的当今时代，重新定义组织学习 如今，互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可挡。奇点大学创始人雷·库兹韦尔和社会批评家杰里米·里夫金在他们的著作中都把当下的时代定义 为范式转移（paradigm shift）的时代。 淘宝重新定义了购物，滴滴重新定义了出行，饿了么重新定义了吃饭，亚马逊重新定义了书店……仔细留心就会发现，现在几乎每个领域都在悄悄地被重新定义。 有人把这个时代喻为海盗时代，让绝大多数老板和业务部门总经理陷入焦虑状态。他们一方面努力思考着如何重新定义自己的业务，另一方面又要时刻警惕自己的业务被未知的竞争对手重新 定义。 达尔文说过，那些在漫长的进化过程中活下来的物种，未必是*强大的，或者*聪明的，而是*能适应环境的。而适应环境*需要的能力是持久的学习力，事实上，负责打造组织学习力的企业内部培训工作并没有受到充分重视。 换汤不换药：组织学习五大基本面始终不变 遗憾的是，培训从业者在过去的10 年间没有特别本质的改变，甲方的培训专员还是按部就班地办着各种各样的班，采购着各种各样的课；作为乙方的培训公司和咨询机构还在慢条斯理地做“课程贩子”和讲师经纪；职业讲师们还在不紧不慢且非常娴熟地讲着自己的课程……一切都没有改变。 一位在培训领域摸爬滚打十几年的朋友准备改行，他说：“在甲方做培训除了花钱刷存在感之外，没有任何成就感；在乙方做供应商，除了贩卖讲师赚点差价之外，也没有任何成就感。十几年的 培训工作让我开始怀疑人生！” IBM（国际商业机器公司）曾做过一次面向全球CEO（首席执行官）的调查，结果显示，80% 的CEO 认为能力问题是制约企业发展的瓶颈。而在同一份问卷中，有65% 的CEO 认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。很多年过去了，企业内部培训的五大基本面仍然没有大的改变。 基本面一：培训没有触碰企业战略和变革 很多企业的培训工作并未触碰企业的战略和变革。企业大学做的还是基础性的培训工作，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质要求。一般不涉及企业战略和变革落地等立足未来的发展性培 训，这类培训能够促进企业战略落地和解决实际业务问题。 自2012 年以来，我在用友大学就坚持只做对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的培训。每年结合集团战略转型的要求开发精品课程，开展规模轮训，用培训带动企业战略转型。 如何提升变革成功率和效率呢？在GE 有一个公式：E=Q×A。E 代表变革成就，Q 代表决策质量，A 代表团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解：90% 失败的变革项目都有一个质量很高的Q，而其失败的主要原因是团队对目标缺乏认同。可见，人的因素是决定变革成败的关键因素。 变革成功的关键在于团队对目标的认同程度。我想这个A 包含了两层含义：一是在意愿上，团队成员对目标深度认同；二是在能力上，团队成员能够跟得上。偏激一点也许可以这样理解：没有做不成的事情，只有做不成事情的人。既然如此，我想肩负组织能力提升重任的企业大学在A 上将大有可为。 基本面二：培训不敢触碰企业的实际问题 第二个基本面是培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而是基于外部热门的课程和讲师。外采的课程当然不会碰触企业自身的实际问题，内部的企业大学或培训部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。问题是，在课堂上，学员常常用实用的事实标准挑剔讲师讲的每一部分内容。比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说，这些知识也是有价值的（比如迈克尔·波特的五力模型），可是，学员看到**单元讲五力模型，就会暗自忖度：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差，眯瞪一会儿再说。”一觉醒来，讲师讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经错过了。第三单元讲价值链理论，学员又思忖：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？还是不能，那再开会儿小差。”等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的内容没好好听，跟不上了，于是就彻底放弃了。由此可见，一堂课只要有20% 的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！ 我认为工学矛盾实际上是个伪命题。这个命题之所以被提出，就是因为太多的培训内容与业务无关，使学习成为学员的负担。若培训内容直面业务问题，培训当然可以做到对业务的直接促进，何来工学矛盾一说？其实根本原因还是企业内训工作者专业水平不够，道行不深。 基本面三：业务领导不重视培训 包括公司CEO 在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导却鲜有把培训当成开展业务的手段、工作方式的。 事实上，人才培养才是业务领导者*重要的工作和责任。领导者对下属成长的影响极大，而这一点却只有很少的领导者才能意识到，能做到的领导者更是凤毛麟角。GE 曾经对300 多位高阶经理人进行过一项调查，其中90% 的人认为对于他们工作上的成长贡献*大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。换言之，这些高阶经理人认为，从直接主管身上所接受到的指导与训练，才是他们成功的*重要因素。 我经常在领导力课堂上说，你的下属跟你工作多年后，离职时一定会对当你下属的这段职业生涯进行总结回顾。当他们回顾往事的时候，如果有“因虚度年华而悔恨，因碌碌无为而羞耻”的感觉的话，那么，作为领导者，你负有不可推卸的责任。真正有责任感的领导者不仅对业绩负责，更要对员工的成长负责。 基本面四：课堂依然是说教模式 几乎所有人都能观察到一个现象：培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。问题出在哪里？经过调查研究我发现，主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备了大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。讲师天真地以为学员会在课后练习，殊不知，学员当堂都没有感觉，课后怎么可能会去运用呢？ 我经常举一个例子，讲销售拜访的几个步骤的时候，讲师在台上满口白沫地一个一个讲解，非常辛苦，*后还叮嘱学员：“你们下去再琢磨琢磨。”下课后有多少学员会按讲师说的去做？可能不到十分之一。就算有个别认真点的销售员决定去拜访客户时试一试，他一路上默念步骤、鼓足了勇气去敲客户老总的门，尝试用讲师教的套路跟客户老总对话，岂料客户根本不按讲师教的套路来，销售员一下子就慌了，他不会怀疑是客户的问题，而会怀疑是讲师讲的套路太理论化、不适用。 就这样，仅有的火种也熄灭了，这次培训的效果接近于零。所以我一向主张：讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果，那些让学员下去自己琢磨、练习，试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的、自欺欺人的。 培训的课堂应该要求学员反复练习，不给学员太多的内容，而要让学员把“学”和“习”接轨，让学员在课堂上对各种可能出现的状况都加以演练，直到学员有强烈的意愿和十足的信心，我们才有理由相信他们会在工作中应用。 基本面五：不能沉淀出组织智慧 曾经有一位企业大学校长跟我交流，谈到培训预算问题与外部采购课程的问题，他说他们每年有上千万元的预算，其中有一小半用于采购外部优秀课程。我反过来问他：“你每年花了组织那么多钱，请问为组织沉淀下来什么无形资产了吗？”他回答说这些能力都带到各级员工身上了。但是，员工稳定吗？*终又真正为组织沉淀了些什么？ 我有一种直觉：如果企业大学的定位不高，有一天很可能会因为组织感受不到其价值而被取缔。对于任何组织来说，创造价值都是*基本的使命，没有价值或者价值不大，组织的处境就很危险了。 我认为，企业的内训部门一定要把经验萃取和形成自己的方法论作为工作重点来抓。GE 克劳顿维尔的教授谈到方法论时曾经说：“在GE，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”麦肯锡年轻的顾问能为世界500 强企业做高端咨询，是因为他们有一套自己的方法技能；世界500 强企业的CEO 中大约三分之一的人有在GE 的从业经历，是因为GE沉淀了诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，而这些方法技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。 所谓方法技能，就是解决某类问题的一套框架流程和工具的集合。方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。有丰富方法技能沉淀的组织才是经得起历史考验的组织。方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，萃取方法技能如同盖房子事先做好预制板一样，正是为了遇到类似情境时能做到快速反应。我认为，我们*应该向西方学习的是抽象模型和总结方法论的技能。 一切源于从业人员不够专业 有意思的是，五大基本面背后的原因只有一个，就是从业人员不够专业！五果一因! 有一回我在课堂上做了个调查，我问：在座的有多少人系统地学习过认知心理学？现场上百人几乎全是当老师的，可遗憾的是，举手的不超过5 人。我点评说：我不否认，在中国当老师的人都非常好学，大家都深知博览群书才能讲好课的道理，但遗憾的是，大多数人并不去读*应该读的书。近年来，人类借助核磁共振、PET（正电子发射型计算机断层显像）等科学手段，对大脑的研究取得了空前的进展。遗憾的是，教育工作者很少把这些研究成果用于教学实践中。打个比方说，不研究脑神经科学、认知心理学和教育心理学，光凭自己的伶牙俐齿和多读了几本书来授课，简直相当于要织一双手套，却不知道手长什么样子。 有经验的老师通常能吸引住学生大部分注意力，说评书、相声的老艺人也能借助自己的生动表达牢牢抓住观众的注意力。没经验的老师常常会采用很单一的形式向学生传输信息，学生的注意力很快就失去焦点了。而今的课堂，跟老师争夺学生注意力的竞争对手极多：微信、微博、游戏……一不留神，学生就开小差了。要把课讲好，就要深入认知心理学和脑神经科学，要了解大脑的运作原理和各个器官的配合机理。好的教学策略就是要学会给不同器官以不同方式的刺激，从而牢牢抓住学生的注意力，促进其对信息的吸收和转化，进而促进学生付诸行动。
上接战略下接绩效:组织学习新范式 作者简介
田俊国 著名实战派领导力专家、教学设计专家，易明教育创始人，用友集团原副总裁、用友大学校长。多年致力于高端领导人才和专家型导师的培养，推崇以学员为中心、输入与转化并重的建构主义教学，力促学员习性、心智、心性和谐一致地深度改变。其著作《上接战略 下接绩效：培训就该这样搞》《赋能领导力》《玩转行动学习》等畅销多年。
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