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高效能团队

作者：琳达·亚当斯、艾比·库尔塔·查韦斯、奥德

出版社：天津科学技术出版社出版时间：2020-08-01

开本：其他页数： 248

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
节选
作者简介

高效能团队版权信息

ISBN：9787557684709
条形码：9787557684709 ; 978-7-5576-8470-9
装帧：80g胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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高效能团队本书特色

★世界500强企业高管亲授管理精华，打造高效能团队新技法。 ★全书精选16个实战案例，通过四步法打造极具凝聚力团队，有效铲除团队消极怠工问题。 ★解决*棘手的问题：为什么将优质的员工个体整合为一个团队时，团队的效能却没有达到个体相加之和？为什么团队效益很稳定，却无法进一步提高效能，从而导致跟不上市场激增需求？ ★四种类型团队的出路：消极怠工型团队、良性怠工型团队、情境型忠诚团队、忠诚团队，通过直观的诊断方法，找到解决团队效能的新途径，激发团队智慧，为企业创造良好的效益，获得持续良性成长。 ★出色的团队建立在出色的人际关系基础上，良好的人脉关系能够成为高效能团队的助推手。 ★世界500强企业，美国政府、教育结构、军队等培训制定教材。

高效能团队内容简介

随着人才培养的力度加大、市场竞争的愈演愈烈，对优质团队效能方面的要求也越来越高。然而事实却是：将优质的员工个体整合为一个团队时，团队的效益却没有达到个体相加之和。又或者团队效益稳定，却无法更进一步，从而导致跟不上市场激增的需求。一个高效能的团队，不仅能够让成员个体发挥出自身优选的优势，同时可以保障整体效益的稳步增长。本书就如何加强团队建设、提高团队效能进行了深入探讨。通过对消极怠工型团队、良性怠工型团队、情绪型忠诚团队，以及忠诚团队四种团队类型的表现与问题进行记述，透过简明直观的诊断方法，从中发现团队建设的有效途径，使得团队不断强大，为企业创造良好的效益。

高效能团队目录

?1 团队的四种类型

2 诊断你的团队类型

3 消极怠工型团队：当好员工遇到坏团队

4 良性怠工型团队：为何你的努力不能为团队加分

5 情境型忠诚团队：若无故障，无须修理

6 忠诚团队

7 关于团队的真理

8 如何让你的团队变得强大

展开全部

高效能团队节选

1团队的四种类型 *出色的团队往往会将事情做得行云流水、举重若轻。他们以高超的水平、一致的步调团结协作，以至于就好像团队中的成员们是一整个有机体，而不是一群来自不同背景、有着迥异个性的个人。有时候这样的团队在局外人看来，就好像是一群技术老练、天赋异禀的人聚集到一起，毫不费力地将各自身负的技能与天赋糅合在了一起。如果事情真如看起来那样，好的团队不需要做什么努力，那么建立一个高效能团队就变得极其简单了：你只需要找到一群聪明人，把他们凑到一起然后说一句“开始”就行了。但是事实上，事情当然没那么简单。我们都曾经亲身经历或者至少曾经目睹过这样一些团队的故事：一群才智非凡的人聚到一起，轰轰烈烈干事业，结果到*后却以失败收场，有时候连失败也是轰轰烈烈的。这些失败的团队到底是因为缺失了什么成功要素呢？换言之，那些飞黄腾达的成功者与那些失败者之间到底区别何在呢？答案肯定不只是“幸运”或者“时势造英雄”那么简单。创建一个高效能的团队，就像建造一座壮观的摩天大楼一样。也是要遵循一些物理学法则以及工程学原理才能成功。反之，如果一个团队采取了某些特定的错误模式，那么他们也将不可避免地迎来失败。任何一个团队，无论是*低效能的团队还是*出色的团队，无论是*终瓦解的团队还是取得成功的团队，他们的成功与失败的路径无一例外都是特定的、明确无疑的，并且是可以复制的。我们已经和数以千计的团队打过交道，这些团队都可以归列到四个特征鲜明的团队类型当中。当团队中混入一个消极怠工分子蒂姆·巴尔内斯（Tim Barnes）来到了加利福尼亚州（California），他已经迫不及待地想要执掌大权，领导北极星金融服务公司（North Star Financial Services）驻洛杉矶市（Los Angeles） a 的分公司了。他作为一位来自圣塔莫尼卡市（Santa Monica） b 土生土长的当地人，之前是因为求学的缘故迁居到美国东部，并在华尔街开始了自己的职业生涯。经过了二十年的职场打拼，他已经建立起了稳固的行业声誉，大家都知道这个人有能力将各种各样的人团结起来，共同朝着一个目标努力，并取得非凡的业绩。不断地有猎头找上门来，向他介绍纽约（New York）、伦敦（London）以及香港等地的工作机会，但是这些都没能让他动心。因为北极星公司的这份职位给他提供了更具有吸引力的条件：他，终于有机会重归故里了。这是一家已经颇具规模的公司，而且据纽约的那些从事企业管理的同行们介绍，这家公司位于洛杉矶的分公司虽然在业绩上稍稍逊色，但是团队还是非常团结一致的。然而在刚刚走马上任的**个星期，蒂姆就对他之前所听到的那些评价表示怀疑了。上任**天，蒂姆把他的团队成员们叫到会议室里开会。“我很高兴能与在座的各位一起做事，”蒂姆开场说道，“实不相瞒，这次会议之前我并没有准备什么详细的会议议程。我召开这次会议就是想要倾听各位的声音，我想了解你们*关心的问题和*感兴趣的事情。” 他的新团队没有人吭声，回答他的只有沉默。会议室里静得蒂姆都能听见墙上钟表的声音了。他再一次尝试破冰：“说心里话，我是真心希望咱们能够开一次非正式的小会，这样我就能够跟上咱们分公司的脚步，跟上咱们团队的脚步，跟上公司业务的脚步了。”他环顾四周，发现在场的人当中有几个人面带着迟疑的微笑，有一个人一脸茫然，还有不止一个人在低头钻研着会议桌上的木头纹理。 “拜托啦，给我这个新来的帮帮忙嘛。”蒂姆说着，然后再一次地环顾四周。终于，马特·斯通（Matt Stone）打破了尴尬的气氛。他看起来差不多和蒂姆同龄，有着一头浓密的深色头发和一双深绿色的眼睛。 “我想您很快就会发现，我们其实也非常乐意和您一起做事。”马特说道，“如您所知，我以临时总经理的身份经营这家分公司已经有六个月的时间了，我认为我可以代表我们所有人说几句话。我们已经积累起了良好的工作势头，而且我们都迫不及待地想要听一听您的高见，想知道您将会如何维持甚或是增进我们团队的这种势头。” 蒂姆决定暂时对这些话不做任何正面回应，于是他继续拿出他在会议刚开始时候的那种平易近人的语气说了下去。他向员工们讲述了他早先的职业生涯，他以前所担任过的一些职位，以及他的成长经历——他的妈妈带着他和两个兄弟住在一间只有两个卧室的公寓里，公寓距离妈妈的工作地点只有约 1.6 千米的距离。“我的母亲至今还住在那里，”他说，“这次能够回到家乡，我真的心怀感激。” 在一番真情流露之后，蒂姆再一次试图唤起会谈的气氛，然而他得到的仍旧是少得可怜的回应。于是他早早结束了会议并开始尝试改变策略，他决定要一个一个地认识并了解他的团队成员们。那天晚上，分公司的办公区里一片死寂，蒂姆正在办公大厅里闲逛，这时候他发现乔治（Jorge）正坐在自己的工位上。 “嘿，我能占用你一分钟时间吗？” 乔治把旁边一把椅子上的一叠材料拿走，说：“当然可以，请坐。” “谢谢。”蒂姆说，“我现在正在努力弄明白咱们这个团队是怎么运转的。你能不能跟我介绍一下你现在正在负责的工作以及你认为做得比较好的方面呢？” 乔治开始谈起了各种不同的项目，他对这些项目都了如指掌，说得非常详尽，包括具体的时间进程以及数据。然而在谈话的过程中乔治却始终没有提到他的同事们，于是这位新来的上司就问道：“你们这里的人际关系——比如你们团队成员之间的关系以及你们和纽约总部的关系——怎么样呢？” “呃，”乔治说道，“实际上自从上一任总经理离开这里之后，我们的日子过得确实有点艰难。完全变成了政治气十足的官场。” 蒂姆点了点头，然后简单地随声附和了一句：“哦，这样吗？” 乔治开始有点放松了，于是就聊起了马特的团队领导风格。“据我们的观察所见，他经常跟纽约总部通电话。”乔治说，“我们对他所从事的工作实在是一无所知，因为他根本不和我们团队里的其他人分享信息。” 蒂姆再一次点头，乔治继续说着，一开始他的语气还是很慢的。然而，随着蒂姆一再允许他继续说下去，乔治感到越来越放松舒适，直到*后，他终于吐露了真言。“说实在的，”他说道，“我一点也不信任马特。要是有哪一天他把工作失误的责任推卸到我们所有人的头上，或者说有哪一天他把我们团队所有人的功劳都据为己有的话，我一点也不会感到吃惊。” 两个人一直畅谈，直到*后意兴阑珊。蒂姆感谢乔治的坦率，并说道：“我们该回家陪陪家人了。咱们明天再见。” 在开车回家的路上，蒂姆回想起了与乔治相谈甚欢的融洽气氛，又把它和团队**次会议上的尴尬气氛做了对比。第二天早上，他开始计划着与团队中其他成员进行一对一的约谈会面了。他邀请团队里的每一位成员单独在办公室外会面，要么一起吃早餐，要么一起喝咖啡。在接下来的一周时间里，他与那些直接向他汇报工作的团队成员一一见了面，并专注地倾听着他们的意见。每一次的谈话在开始的时候都进展很慢，然而到*后却都能够得出一些相类似的结论：有人说：“我们团队之前要比现在团结得多，我们成员之间也会彼此互相关照，服务彼此的客户们。但是在*近的几个月里，我甚至都不知道其他人正在做些什么事情。” 有人说：“我们这个团队并不怎么像一个团队。更准确地说倒像是一个尔虞我诈的擂台，而马特就是这里的擂主。” 还有人说：“现在的局面，给人的感觉就像是人人自扫门前雪。我都不知道自己还能不能够再去相信团队里的任何人。自从他们（总部）把马特调过来管事之后，我甚至对整个公司都不信任了。” 蒂姆感到有些担忧，但是却并没有过于惊讶。毕竟像这样的情况，他以前也不是没有经历过。尽管团队中的这些成员们都是处在一种受害者的模式当中，但是至少他们似乎还是真心地希望事态发生改变的，而且在向他人倾诉当前状况的时候也几乎是一种如释重负的感觉。至少现在的局面还是不错的，直到蒂姆*后约见了马特。在公司附近的一家餐馆里，马特迫不及待地向蒂姆分享了自己的经历。 “为了维护这个团队的团结，我真是费尽了心力。”他说，“团队里的成员们都是很聪明的，可是他们在责任心方面却有着种种问题。他们就是完不成既定的计划。” 蒂姆啜了一小口咖啡，问道：“您能跟我详细地说说吗？” 接下来马特说得真的非常详细。关于团队里的每个人，他都有要发表的评论。关于他们的种种坏毛病和违规行为，简直事无巨细全都说了一遍。 “但是你不用担心，”他说，“我会支持你的。我会用我一切的办法帮助你克服这些困难。” 蒂姆对马特的热情表示感谢，然后起身回办公室去了。他给纽约总部打了个电话，请求总部解释一下为什么当初会挑选马特来作为临时总经理领导这个分公司。在大约十分钟的通话中，人力资源部门的负责人谨慎地向蒂姆告知了这个人的背景信息，而这些信息更证实了蒂姆的怀疑。公司高层知道马特这个人是傲慢自大的，但是同时他们也知道这个人有着很强的侵略性：这样的人至少能够促使团队完成任务，成功交差。或许前任经理在位的时候，能够抑制住马特这种比较具有破坏性的倾向。再或者当时那位经理面对这些毛病也只是宽容隐忍。蒂姆不得而知。但是他明确地知道，如果保持当前的状态，那么这个团队是不可能以他想要并期望的效能运转起来的。仅仅在走马上任几个星期之后，蒂姆就打来电话向我们求助了。我们同蒂姆进行了一段时间的谈话，并随后访谈了他们团队中的每一位成员。没过多久，我们就意识到，在马特的领导下，团队中的其他人都已经进入到了一种“自我保护”的模式。每一位团队成员都处于草木皆兵的状态，时时刻刻小心谨慎地保护着各自手里的那一点信息与资源，将其作为自己的私产。所有的员工都与纽约总部失去了联系，他们也接触不到公司的更高层面的经营理念。所有人每天疲于应付，为的却仅仅是自身的生存而已。以邻为壑、互相猜忌以及自我防卫，这成了大家通用的策略。而团队里的每一个人——除了马特之外的每一个人——日子都过得很艰难。所以说，这样的一个团队，其工作效率处于接近停滞的状态，也就在意料之中了。我们观察发现，通常每当一个团队里的成员对团队本身缺乏信任的时候，就会出现这种急转直下的情况。当一个人不知道能够相信谁的时候，他就会陷入自我保护的模式中。他们就会专注于处处设防并努力保住自己的饭碗，不求有功，但求无过。在我们与北极星金融服务公司合作的过程中，我们看到了一个消极怠工型团队的行为模式，看到了这种行为模式的所有要素及其后果：团队业绩指标没有完成，公司业绩指标没有完成，员工们人人自危，不知道自己还能混多久。遗憾的是，在我们曾经遇到过的所有团队当中，有多达五分之一的团队是这种情况。而我们并不能去挽救其中的每一个团队。尽管我们深信每一个团队都有能力成为一个忠诚团队，但是只有当团队的领袖以及全体成员们都愿意为之努力的时候，这一目标才有可能实现。不过北极星公司的这个团队还是愿意做出改变的。在后面第 3 章中，我们还会提到这个团队的案例并向读者朋友介绍更多关于这个消极怠工型团队的情况。正因为团队中出现的消极怠工分子往往并不是某一位团队成员——有时候团队领袖本身就存在问题——所以我们将会介绍另外一个团队的故事，该团队的内部运行机制有所不同，但是却同样危险。在我们以往所遇到的团队之中，消极怠工型团队的比例占到了 20%之多。通常情况下，这种团队里的人们就会选择退出、辞职，或者找到新团队去另谋高就，因为待在怠工型团队里混日子实在是一件令人难以忍受的事。

高效能团队作者简介

琳达??亚当斯，人力资源专家，资深管理咨询师，拥有超过30年的咨询经验。曾在福特公司欧洲总部负责企业内部关系维护。曾担任多家500强企业的人力资源专家，包括贝玲妃、哈迪斯、百事可乐、肯德基等等，拥有多年首席产品官经验。艾比·库尔塔·查韦斯，人力资源教授，美国丹佛大学丹尼尔商学院教授，拥有15年人力资源从业经验。奥德丽·爱泼斯坦，资深人力资源咨询师，拥有20年从业经验。丽贝卡·蒂斯代尔，资深管理咨询师，从业25年。

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