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优选教练经典译丛绩效教练:获得最佳绩效的教练方法与模型(升级版)

作者：（美）FerdinandF.Fourni

出版社：电子工业出版社出版时间：2020-07-01

开本：其他页数： 264

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版权信息
本书特色
内容简介
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作者简介

微信公众号

优选教练经典译丛绩效教练:获得最佳绩效的教练方法与模型(升级版) 版权信息

ISBN：9787121391705
条形码：9787121391705 ; 978-7-121-39170-5
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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优选教练经典译丛绩效教练:获得最佳绩效的教练方法与模型(升级版) 本书特色

1.全球教练经典译丛之一2.教练领域公认的经典著作3.有效指导各级员工的实用指南国际知名企业顾问、畅销书作家、演说家帮助管理者更好地完成本职工作，提升员工绩效为了解决世界各地的管理者在工作生涯中遇到的棘手的教练问题，作者提供了一套完整的教练流程。这套流程既能够帮助管理者更好地应对当今社会日新月异的工作环境——从旷工问题、员工高流失率到灵活工作时间安排、轮岗制、远程办公，再到督促员工跟上瞬息万变的新技术发展速度；也能够帮助员工提高工作效率，增加专注度。同时，本书也是提高员工工作满意度及开心指数的常备之书。

优选教练经典译丛绩效教练:获得最佳绩效的教练方法与模型(升级版) 内容简介

为了解决世界各地的管理者在工作生涯中遇到的棘手的教练问题，作者提供了一套完整的教练流程。这套流程既能够帮助管理者更好地应对当今社会日新月异的工作环境――从旷工问题、员工高流失率到灵活工作时间安排、轮岗制、远程办公，再到督促员工跟上瞬息万变的新技术发展速度；也能够帮助员工提高工作效率，增加专注度。同时，本书也是提高员工工作满意度及开心指数的常备之书。

优选教练经典译丛绩效教练:获得最佳绩效的教练方法与模型(升级版) 目录

目录
第1章管理者为什么做不成好教练 1
关于管理为何物的混乱 3
管理者凭什么获得报酬 8
谁需要谁 10
第2章那么，这一切意味着什么 13
顺势而为是种自毁性行为 15
“自我发展”是一种毁灭性管理概念 22
第3章激励/动机――你可以运用及不可以运用的各种理论 32
需求层次理论 34
X理论与Y理论 36
满意与不满 38
人与人是不同的――不过这一区别在商业中有什么意义 52
第4章心理动力法以外的选择 61
人们不会故意做蠢事 63
态度――有效管理的障碍 66

第5章一个你可以在实际工作中加以运用的理论 75
人为什么会有行动 76
采取惩罚措施的坏处 80
在商业中应用行为管理法 82
工作中的三个奖惩源泉 86
成功所需的正确信念 88
第6章避免沟通中出现问题 91
理解思想传输机制 93
第7章商业中人员管理的实用方法 100
员工何以不做分内之事 102
激励之外 105
第8章反馈的神奇力量 110
三种类型的反馈 112
第9章教练分析 116
查明有哪些低绩效 118
这是否值得你付出时间 127
员工是否知道自己的绩效不佳 129
员工是否知道自己该做什么 130
员工是否知道该如何做 136
员工是否知道做事情的理由 142
是否有超出员工控制的障碍 143
员工是否认为你的方法行不通 146
员工是否认为自己的方法更好 147
员工是否认为有其他事情更重要 148
如果员工做事妥当，是否会有积极结果 148
达成绩效后是否有消极结果相随 150
员工是否预期未来有消极结果出现 156
低绩效是否有积极结果相随 156
是否有员工做事不当却不必承受消极结果 161
有私人问题干扰绩效吗 164
如果员工决定做一项工作，他们是否能做到 165
第10章教练：面谈 168
**步――就有问题存在的现实情况达成共识 170
第二步――共同探讨可行的解决方法 187
第三步――就解决问题所需采取的举措达成一致 190
第四步――实施跟进以确保商定的行动得到实施 192
第五步――强化取得的任何成就 200
或有赏识 202
第11章要是不奏效该怎么办 205
第12章教练案例 216
第13章成功消除员工低绩效行为的要求 238
必须准确找出需要改变的行为 238
员工的行为必须对结果有影响 239
在面对面谈话中需要员工的全面投入 239
必须有就员工行为进行具体反馈的*大限度沟通 239
你必须为员工找出需要改变的行为 240
员工必须理解他们需要对自己的行为负责 241
员工必须感知到你的辅导是对他们有利的 242
你必须致力于做你希望员工做的同样的事 242
你必须承认并表扬员工取得的成就 243
在改变员工行为中注定失败的做法 243
第14章对重要提问的回答 245

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优选教练经典译丛绩效教练:获得最佳绩效的教练方法与模型(升级版) 节选

　　《绩效教练：获得*佳绩效的教练方法与模型（升级版）》：　　采取惩罚措施的坏处　　行为矫正中的另一方面跟某种行为带来的消极结果或痛苦事件有关。关于消极结果的一个重要原则便是：一种带来消极结果或痛苦事件的行为的发生频率会下降。　　实际上，减少某行为发生频率的*有效方法便是对行为人施加惩罚或令其感到痛苦。不过，在你说“哼，这我早就知道了”之前，我先说点别的事情。在为了降低某行为的发生频率而令行为人感到痛苦的举措中，有几个会引发更多问题而非带来益处的方面。　　运用消极结果或施加痛苦的**个方面是，施加痛苦的执行人常常会错误解读什么是消极结果，什么不是消极结果。例如，你是否亲眼见过一个小孩故意调皮，结果便是受到某种体罚或惩罚的情况呢？事后，你或者其他在场的大人们会感到奇怪，为什么小孩会希望得到惩罚呢？与此同时，这个小孩会一边揉着被揍的地方走开，一边却在想：“他们仍然还是爱我的。”跟对积极结果的解读一样，一种结果是积极还是消极，只有该结果的承受人才能够解读。如果爱和关注对一个小孩来说是一种积极结果，而且这个小孩平时得不到多少爱和关注，那么在这个小孩看来，任何关注甚至惩罚都可能是积极结果。关注是个强大的强化因素，即便这种关注是种惩罚措施也是如此。因此在施加消极结果或痛苦来降低某行为的出现频率中的**个问题便是，你应用的消极结果可能实际上是种积极结果，这样一来结果反而会提高你所不希望出现的那种行为的发生频率。　　运用消极结果或施加痛苦的第二个方面是，这会产生一些不必要的副作用。人们在承受消极结果或痛苦的情况下会变得担惊受怕。因此，如果你的管理风格跟大多数管理者相同，而且常常使用消极结果来改变人们的行为的话，则你要面对一群十分担惊受怕的人。　　运用消极结果或施加痛苦的第三方面是会引发攻击性。人们在遭受惩罚或承受痛苦的时候，虽然可能会减少那些招致痛苦结果的行为，不过他们同时也可能会通过怠工、制造分裂、妨碍工作，甚至枪击老板等行为做出攻击性反应。在问管理者“员工为什么不做自己该做的事情呢”这个问题的时候，有一个非常频繁地出现的答复是，因为他们不喜欢这个老板，所以他们会把自己的绩效搞得很糟糕，从而拖累老板的名声。这显然是员工的一种攻击性行为。换言之，作为一名员工，不做好自己的工作会让老板焦头烂额。对于管理者来说，要管理（往*好处想）充其量只不过是持中立态度的一群员工的劳动产出本身已经是够困难的一件事了。如果员工还要咄咄逼人地把管理者搞下台的话，那么管理就变成了一件几乎不可能完成的任务。　　因此，从这些关于消极结果及痛苦措施的评论中，我们得出的*重要结论是，只要有可能，就应该避免采取这种惩罚措施。我们的建议是.与其试图降低你不喜欢行为的出现频率，倒不如把精力放在提高你希望的行为的出现频率上。　　行为矫正领域的大量研究成果已在教育界得到应用。例如，有一项研究揭示，学生不愿做家庭作业的一个原因便是社交排斥。那些做家庭作业的学生会被称为书呆子。对于完成作业的那些学生来说，其长期积极结果是他们成绩会更好，在更高一级的教育中表现更出色并*终进入自己中意的大学。遗憾的是，这些长期结果很难得到这些中小学学生的重视。没有什么近期的积极结果来抵消被同学们看作书呆子这种近期的消极结果。　　……