扫一扫
关注中图网
官方微博
本类五星书更多>
-
>
营销管理
-
>
茶叶里的全球贸易史(精装)
-
>
近代华商股票市场制度与实践(1872—1937)
-
>
麦肯锡图表工作法
-
>
底层逻辑:看清这个世界的底牌
-
>
李诞脱口秀工作手册
-
>
成事:冯唐品读曾国藩嘉言钞
逻辑思维极简工作法:麦肯锡教你快速解决难题/(日)山梨广一 版权信息
- ISBN：9787505746589
- 条形码：9787505746589 ; 978-7-5057-4658-9
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
逻辑思维极简工作法:麦肯锡教你快速解决难题/(日)山梨广一 本书特色
★世界知名咨询管理公司的工作方法。 ★麦肯锡知名合伙人、麦肯锡高级顾问山梨广一，近30年麦肯锡工作经验硬派分享。 ★4种思维方法，5个思维步骤，教你全面提升问题解决力，在工作和生活中脱颖而出 ★麦肯锡创立于1926年，在世界范围内拥有7000多名咨询顾问。作为世界传奇的战略管理咨询公司，麦肯锡不断推动着世界管理咨询业的发展。 ★麦肯锡公司的人才，在各个行业中都能发挥出自己的强大实力，这和麦肯锡精英的工作方法是分不开的。
逻辑思维极简工作法:麦肯锡教你快速解决难题/(日)山梨广一 内容简介
如何转变思维快速成事？ 如何面对挑战树立更高目标？ 如何运用全新创意快速解决难题？ 麦肯锡知名合伙人、麦肯锡不错顾问山梨广一，结合近30年在麦肯锡公司工作的经验，总结出了成事的四种思维方法：延伸目标、坚定信念、洞察思维和设计思维。 另外，作者深度剖析了培养逻辑思维的5个步骤，通过明确目的、设定目标、拓宽条件、提炼课题和明确方向，思考对策，教你全面提升解决问题的能力，在工作和生活中脱颖而出。
逻辑思维极简工作法:麦肯锡教你快速解决难题/(日)山梨广一 目录
序章 有志者事竟成
为什么要养成“有志者事竟成”思维 / 014
逻辑思维的五个步骤 / 023
四种思维方法 / 032
第1章 延伸目标：拓宽思路，加速成长
延伸目标：要点 / 038
延伸目标：发现问题的三个技巧 / 047
延伸目标：达成目标的三个条件 / 054
延伸目标的优势 / 062
专栏 / 066
第2章 坚定信念：培养找出答案的能力
坚定信念：要点 / 078
坚定信念：发现问题的四个技巧 / 092
坚定信念：达成目标的条件 / 101
坚定信念的优势 / 103
专栏 / 105
第3章 洞察思维：带着好奇心，挖掘问题的本质
洞察思维：要点 / 116
洞察思维：发现问题的三个技巧 / 124
洞察思维：达成目标的两个条件 / 132
洞察思维的优势 / 138
专栏 / 141
第4章 设计思维：通过多角度思考，发现关键点
设计思维：要点 / 150
设计思维：发现问题的三个技巧 / 158
设计思维：达成目标的三个条件 / 166
设计思维的优势 / 173
专栏 / 175
第5章 身心合一，解决问题
拥有乐观积极的心态 / 186
虚心接纳他人的意见 / 188
对风险进行理性判断 / 190
锻炼逻辑性思维的“肌肉” / 192
有效利用外部资源协同合作 / 196
行动的多样化，可以促进思维的多样化 / 198
后记 | 相信新的可能性 / 201
展开全部
逻辑思维极简工作法:麦肯锡教你快速解决难题/(日)山梨广一 节选
逻辑思维的五个步骤 在了解了“有志者事竟成”思维的必要性之后，我们还需要掌握逻辑思维，特别是其中的战略性思维的基础知识，即对“目的、课题、对策”这三个部分进行思考。在这里，我将分成以下五个步骤，一一进行说明： 步骤1：明确目的； 步骤2：设定目标； 步骤3：拓宽限制条件； 步骤4：提炼课题； 步骤5：明确方向，思考对策。 步骤1：明确目的 当我们思考时，**步就是要认识和明确我们的目的。这个环节非常重要，可以说是战略性思维“基础中的基础内容”，所以请大家务必掌握好。 筹备策划、制订方案、思考战略、解决问题，当我们要思考这些内容时，一定要先想好“目的是什么”。我们必须对目的有明确的认知，并且加以确认才行。 然而，很多组织都跳过了“明确目的”的环节，直接推进工作。例如，当领导表示“一定要让这款大型的新产品，取得成功的业绩”时，并没有给出一个明确的目的。而负责此项工作的员工，如果也不明确目的，就会立刻开始思考具体的对策——“该怎么做呢？”你在工作中是否也遇到过类似的情况呢？ 没有明确目的就开始思考，无异于还没有决定好“目的地”就出发。目的不同，出现的问题和解决对策也会不同。如果我们不事先把目的了解透彻，就没有办法进行思考，也无法得出想要的对策。现实生活中，很多领导者都只给抽象的指示，员工就按照指示工作的例子不胜枚举。 迅速展开行动固然很重要，但如果没有目的，我们所有的行动就变得毫无意义了。倘若不能将目的明确地传达给所有人，那么无论怎样深思熟虑，都不可能得出成果。 为了改掉这种“没明确目的就开始思考”的陋习，很重要的一点就是，我们不要让自己对领导的指示产生条件反射，盲目地认为“领导的指示＝目的”，而是要学会站在原地思考。 领导心里想的是“要利用好这次机会，以便转变到‘实现稳定提升销售额’的业务结构上”，或者他真正想表达的意思是“要稳定提升这款大型新产品的销售额”，而员工误认为“他是在说我们要达成这个月的销售业绩吗？”于是，员工就埋头于“针对新产品积极展开临时促销活动，无论如何都要完成这个月的销售指标”。这样一来，虽然他们工作很努力，却有悖于领导的意图，这样会带来什么后果，自然也就不言而喻了。 为了避免出现这样的认知偏差，我们可以和领导进行沟通。“此次的目的是……吗？”像这样与领导确认，以便让目的具体化。这个过程绝对不可省略。 假如，你是处在领导的立场发布指示，就可以将目的写下来并传达给所有的部下或团队成员。即使你跟团队成员已经非常熟悉了，若不能以“相同的节奏”走好**步，也将是非常危险的一件事。 如果你是领导者，或者你需要独立地处理某个项目时，首先一定要明确“目的是什么”。 这里，我们以“大型的新产品”为例，千万不要理所当然地认为“要让这款大型的新产品获得成功＝以大幅提升销售额为目的”就可以了，我们还需要进一步思考。 在这个例子中，我们能想到的目的包括：“大幅提升销售额”“让消费者对这款大型新产品的认知度有飞跃式的提升”“营造与本公司有关的话题”等。 所以，我们要先从中明确哪一个才是真正的目的，然后再传达给团队成员。 步骤2：设定目标 在明确“目的是什么”之后，为了达成这一目的，我们还需要同时思考一个具有指向性的“目标”。这就是战略性思维的第二个步骤。 我们常常会混淆“目的”和“目标”，本书是如下定义二者的。 “目的”，是指“为了达成什么，而去做这件事”。 以“大型的新产品”为例，“将来，要将它打造成本公司的主打产品。为此，我们要大幅提升本年度的销售额”——像这样的表述就是“目的”。 “目标”，是指为了达成“目的”，而给出的一个定性或定量的“指向性水准”。还是以“大型的新产品”为例，“上半年的销售额要达到××亿日元”“两年后要在同行业中，取得市场占有率**的位子”——像这样的表述就是“目标”。 也就是说，“为了将大型的新产品打造成本公司的主打产品，要大幅度地提升它的销售额”，当我们确定了这一目的以后，才能设定更加具体的目标——销售额要提升多少？应该达到什么水平？ 要将这款产品的销售额，提升到几年前推出的另一款大型新产品销售额相同的地步吗？抑或超过那款产品的销售额？如果是这样，要超出多少呢？难道只提升今年的销售额吗？明年销售额出现下滑也没问题吗？还是说，有必要转变业务结构，以便长期地保持良好业绩？这种销售额提升的态势要保持到何时呢？只是在今年，还是说要维持好几年？ 你看，虽然只是“要提升销售额”这么一句话，但落实到具体的内容上却是如此多样化。为了避免出现“还没理解目的就开始思考”的情况，我推荐大家能在思考目的的同时，也一并设定一个相应的目标。 目的，是绝对不可或缺的内容，可如果以“让部门运作更加活性化”为目的，我们就很难得出一个量化的标准；如果以“大幅提升销售额”为目的，同时设定好一个具体的目标，我们就会看到成效。在商业领域，只有先根据目的设定一个明确的目标，才能在后期制订战略时变得更加轻松。 步骤3：拓宽限制条件 假设我们已经明确了“目的”和“目标”，但在正式思考问题之前，我们还有一个重要的环节要完成，即“战略性思维”的第三个步骤——拓宽限制条件。 在一个组织中，往往存在着各种各样的限制条件。比如，有些事情可以去做，有些则不被允许去做；有些事情不得不做，以及与之相反的情况。这些“明规则”和“潜规则”构成了每一个人在工作上的限制条件。 由于我们每个人每天都在反复处理着相同的工作，从中掌握了一定的套路，所以会对其中所谓的“限制条件”比较熟悉。因此，沿袭传统就变得很重要了，因为这有利于提高工作效率。但是，如果你面临的是“更高的目标”“难解的问题”“改革创新”等问题，限制条件就会成为阻碍你前进的桎梏。 我们还是继续用“销售大型的新产品”这件事来举例吧。 “大幅度提升大型新产品本年度的销售额，将其打造成本公司未来的主打产品”——基于这个“目的”，我们会设定相应的“目标”。比如，“本年度的销售额要达到***亿日元”。 此时，如果将“本公司的产品全都是通过子公司与客户之间常年结成的销售渠道来销售的”这样的现状视作我们的限制条件，我们就不可能想出“在传统的销售渠道之外，再加入网络销售、活动现场销售等方式，根据不同的场合采用*适合的销售渠道”这一扩大销售的重要方法。 除此之外，还要考虑各个地区的客户反馈。如果我们被“本公司在投放广告时，比较重视优先选择哪些能覆盖全国的重要媒体”这样的条件所束缚，就不可能想出新的解决对策，如“结合不同地区市场的特点，在不同的媒体上投放广告，并在特定地区与当地的团队合作”等。 当我们被很多限制条件束缚时，我们的思路和行动范围就会变得狭窄，能给出的对策也将十分有限。 请大家务必记住以下这三点： .在进行策划、制订战略、改革创新等环节时，要拓宽限制条件。 .目的和目标越高，越要进一步地拓宽限制条件。 .在前期讨论的阶段，拓宽限制条件并不会带来风险。 步骤4：提炼课题 虽然这里我们又要重复前面的内容，但我想，大部分人的思维习惯是急于求得一个“答案”吧。 例如，我们的目的是“大幅度提升大型新产品的销售额”（将其打造成本公司未来的主打产品），而我们的目标是“让上半年的销售额达到×××亿日元”，这些都已经确认过了，但如果我们立刻就得出“要举办大型的促销活动”“要给每家零售店都提供促销活动资金”这样的“答案”，那么前面所说的“拓宽限制条件”的意义就荡然无存了。 如果我们在前期沟通的过程中，没能让对方了解到新产品独特的价值，换言之，在零售店还没有了解新产品的魅力之前，就匆忙提出“向零售店提供促销活动资金，以调动其大量下单的积极性”这样的“对策”并马上付诸行动，那么，不仅零售店的销量不会增加，付出的促销活动资金还会导致公司财务赤字和大量的滞销库存。 要想达成目的和目标，我们必须解决的重要问题就是战略性思维的第四个步骤——提炼课题。我们要仔仔细细地思考并提炼出课题，然后根据必要性，筛选出其中*为重要的一个。 让零售店的店主了解这款新产品的卖点，是当前*重要的课题吗？零售店中商品的陈列位置与陈列方法是我们要解决的课题吗？电视广告等媒体宣传，还有参与店铺举办的促销活动，是我们要解决的课题吗？哪一个才是我们达成目的和目标时*为重要的课题呢？如果不能准确地把握住关键点，我们就不可能想出有效的对策。 可以这样说，准确地提炼出*需要解决的课题，其价值相当于已经解决了一半的问题。 步骤5：明确方向，思考对策 当你已经确定好*需要解决的课题后，千万别急于思考具体的解决对策或展开行动，而是要先思考解决这一课题的大方向，这就是战略性思维的第五步——明确方向，思考对策。 打个比方，假如你去登山，那么为了达成这一目的，你确定了需要解决的课题之后，并不会立刻就去购买随身物品，或者开始准备替换的衣服，你肯定会先制订一个登顶的大致计划。 是当天就下山，还是要在山中的小屋里住一宿再下山？是独自前往，还是组队前行？选择从哪条路线上山？在大部分情况下，因为有许多比较重要的课题，因而面临的方向也有很多个，所以，我们首先要做的就是从中选择一个作为我们解决问题的大方向。 这里仍以前文“大型新产品”的例子来说： 目的：大幅提升大型新产品的销售额 目标：上半年的销售额达到***亿日元 课题：让零售店店家和消费者了解新产品的魅力所在，并提升客户的认知度 在这样的大前提下，我们解决问题的方向可以是“不用在全国投放统一的广告，而是要根据不同的地区，在短时间内通过各种媒体，向消费者集中进行宣传和促销活动”。 当我们确定了解决问题的大方向以后，就要沿着所定的方向思考出必要的解决对策和行动。 对策：与各个地区有实力的媒体以及零售店店主进行交涉，配合当地举办的活动制订促销的计划，准备具有当地地方特色的促销企划方案，为确保新产品的销售而制订相应的生产和配送计划等。 思考解决对策的关键点有以下三点： .将所有行动与所选定的大方向相整合。 .每一个解决对策都要落实到具体的层面。 .不是一味地追求所想对策的数量，而是要结合“目的”“目标”“课题”，思考出真正重要且能起效的对策。
逻辑思维极简工作法:麦肯锡教你快速解决难题/(日)山梨广一 作者简介
〔日〕山梨广一 麦肯锡知名合伙人、麦肯锡高级顾问。 1954年出生于东京。毕业于东京大学经济学专业。之后进入斯坦福学经营研究生院（经营学硕士）。 90年代加入了麦肯锡咨询公司。从1995年开始成为该公司的合伙人，2003年起成为高级合伙人。其在麦肯锡日本分公司工作期间，在零售业、消费品制造商以及其他行业的企业战略构筑、组织变革、营销、战略改革等方面，拥有丰富的咨询经验。
