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OKR管理法则:阿里巴巴,华为绩效管理实战技巧 版权信息
- ISBN：9787521719239
- 条形码：9787521719239 ; 978-7-5217-1923-9
- 装帧：一般纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
OKR管理法则:阿里巴巴,华为绩效管理实战技巧 本书特色
1.读得懂、用得上、提效快的企业绩效管理秘籍 产品团队、设计团队、客服部门、开发团队、市场销售部门、财务、人力部门……作为一本实用的绩效管理工具书，这本书不仅有高屋建瓴的理论框架，更有具体的案例、模板做指导，覆盖一个企业在绩效管理的各个环节中可能遇到的所有问题。帮助读者更好地了解OKR模型在不同情景下的运用，帮助企业高管、创业者、企业人力资源主管、产品经理、销售人员落地企业绩效管理，实现企业爆炸式增长。 2.阿里巴巴、华为众多专家联袂推荐 阿里巴巴集团副总裁、“中供铁军”负责人余涌，阿里巴巴前国际事业部北方大区总经理、祁秀平，阿里巴巴前B2B中国供应商总经理、阿里巴巴前日文站总经理、阿里大文娱前副总裁潘琨，华为前HR端到端业务流程专家陈敬燕，华为前绩效管理部高级专员时延芳联袂推荐。
OKR管理法则:阿里巴巴,华为绩效管理实战技巧 内容简介
当KPI遇到OKR，企业应该如何选择？如何让OKR落地中国企业？如何通过OKR激励团队打破成长瓶颈？绩效变革如何激发员工保证驱动力？目标达成、能力培养、团队打造、绩效变革、关键结果……工作、管理场景全覆盖，全行业、多岗位的OKR应用指导。绩效管理是企业管理的核心内容，KPI曾是大多数企业进行绩效管理的优选，自从2013年OKR被引入中国，这种颠覆了KPI的绩效管理3.0模式正逐渐走进大众视野。这本书以阿里巴巴、华为等企业的绩效管理为蓝本，以中国企业管理者面临的管理痛点为主线，力求覆盖一个企业在绩效管理中可能遇到的所有问题。为了帮助读者更全面地了解OKR、指导管理者用好OKR，作者总结了十多年来在阿里巴巴、华为的工作经验，从企业绩效管理的需求与实际出发，分别从起源、特征、优势、作用、激励逻辑、实操方法、使用陷阱、改进方式等多个角度多方面地介绍了OKR这一全新的绩效管理工具。作为一本实用的绩效管理工具书，这本书可供创业者、企业高管管理阅读；也可供企业人力资源和一般管理者阅读。在书中，你可以寻找到大企业纷纷弃KPI而转投OKR的原因；也可以感受到OKR完美黏合企业与员工、让团队聚焦关键目标，化目标为行动的巨大魅力；更可以清晰地看到自己在启用OKR的过程中所走入的误区、需要改进的方面以及具体的改进方法。总之，掌握了这本书的内容，你就掌握了企业绩效管理的命脉。
OKR管理法则:阿里巴巴,华为绩效管理实战技巧 目录
序 一 王明 V
序 二 洪千武 XIII
前 言 XXI
**部分 绩效管理变革：OKR或取代KPI
第1章 绩效管理从KPI时代走向OKR时代
当KPI遇见OKR 003
别再纠结OKR与KPI的区别了，不专业 011
绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战 018
为什么阿里、华为、万科都在使用OKR 024
OKR适合什么样的企业 030
第2章 OKR，绩效管理变革的绝对驱动力
OKR与传统绩效管理的异同 037
OKR能否挽救正被传统绩效管理束缚的管理者 047
OKR 如何再造绩效管理 061
制定OKR 目标，初学者常常犯的错 076
第3 章 OKR 实施前的准备
想清楚你为什么要实施OKR 085
获得支持：老板和高管的支持是实施的重要保障 091
定周期：以多长的周期实施OKR（推荐按季度） 094
选对象：确定在哪个层面实施OKR 099
选工具：挑选合适的OKR 执行软件 104
第二部分 落地实操：OKR 如何助力绩效管理变革
第4 章 如何制定目标（O）
制定有挑战的O：比能力范围高30%，是可触达的 115
做减法：O 不超过5 条，每个O 下KR 不超过4 条 121
个人级O 与企业级O 要实现联结 126
第5 章 如何制定目标的关键结果（KR）
KR 的常见类型 135
KR 的制定思路 140
制定KR 的实用技巧和注意事项 145
好的KR **的七大特征 153
第6 章 OKR 在企业的使用场景有哪些
你的企业适合使用OKR 吗？ 161
场景1：召开OKR 会议，制定战略目标 167
场景2：将部门的OKR 和公司目标进行关联 172
场景3：为*小化可行产品（MVP）使用OKR 178
第7 章 模板大全：企业各部门如何制定OKR
产品设计部门如何制定OKR ？ 183
客服部门如何制定OKR ？ 189
技术研发部门如何制定OKR ？ 192
市场销售部门如何制定OKR ？ 199
行政、财务和法务部门如何制定OKR ？ 205
第三部分 超越绩效管理：如何实现指数级增长
第8 章 摸到企业的脉搏——OKR 模式下的绩效评价
OKR 模式下的绩效评价 215
OKR 模式下的绩效评价及激励全景图 224
阿里巴巴的双轨制评估:“红”与“专” 229
阿里巴巴的绩效评分标准和“271”制度 244
第9 章 绩效改进，如何利用OKR 对绩效产生激励
对关键结果进行打分 253
掌握“承担责任和庆祝成功”的节奏 259
阿里巴巴Review“三板斧” 268
第10 章 超越绩效管理，重新认识OKR
OKR 和使命、愿景、战略有什么关系 277
OKR 的三重境界 295
OKR 导入失败的原因及改进建议 300
展开全部
OKR管理法则:阿里巴巴,华为绩效管理实战技巧 节选
毋庸置疑，绩效管理是任何企业都不容忽视的内部核心管理之一，自这一概念产生以来，企业对于绩效管理的创新摸索从未停止过。 在我过去和企业打交道的过程中，我曾亲眼看见了许多企业在绩效管理上出现的诸多问题。比如，绩效考核缺乏标准规范，导致结果难以保持公平公正；绩效评估结果与员工利益直接挂钩，导致员工不敢轻易挑战自己甚至丧失工作热情；绩效管理主观性太强，导致员工遭遇不公平待遇而挫伤感情…… 那么，究竟有没有一种更好的绩效管理模式，能够帮助企业完美地规避这些问题呢？要回答这一问题，还是要隆重请出本书的主角，即颠覆了KPI的全新绩效管理3.0模式——OKR。 说到这里，可能许多读者已经按捺不住内心的好奇，想要进一步探究OKR究竟是何方神圣了。 简单来说，OKR即目标与关键结果，它的英文全称是Objectives and Key Results，主要由代表目标的O和代表关键结果的KR组成。其中，O是对驱动组织朝期望方向前进的目标的一种简洁定性描述，它回答的是“我想实现什么”的问题；而KR 是一种用于衡量目标达成情况的定量描述，它回答的是“如何实现目标/ 如何衡量目标是否完成”的问题。 对于许多人而言，OKR 或许是一个崭新的概念，但实际上， 它并不是一个近期才出现的管理词汇。早在20 世纪70 年代，英特尔就已经开始推行OKR 制度了。1999 年，深受OKR 影响的约翰·杜尔（John Doerr）把OKR 带给了他刚投资的成立还不到一年的谷歌，2013 年前后，它被正式引入中国，并逐渐被大众熟知。如今，包括阿里巴巴、华为、万科在内的许多大公司都纷纷将OKR 作为自己绩效管理的新宠。 相对于强调目标自上而下进行分解，绩效强制分配比例和相对考评，以及将绩效得分结果直接用于考核结果的传统绩效管理模式而言，强调目标自下而上制定，让目标管理和评价管理各自为政，以及目标要公开透明和敏捷开放的OKR 能够让员工享有更多的自主选择权，并成功卸掉背负在他们身上的沉重的考核包袱， OKR 对于团队效率的提高与员工工作成就感的提升无疑是大有裨益的。 与此同时，OKR 管理模式也是黏合企业与员工的一块胶带。OKR 管理模式中目标透明，有能力者居上，这能激发员工关于工作的幸福感与成就感。该模式是对既达目标者的福利奖励，也能提升员工的工作热情。 当然，OKR 管理模式的魅力远不止这些，如果企业引入OKR管理模式，还会获得以下收获。 一是提升员工间的协同能力。为了达成目标，团队成员之间会相互配合，相互帮助。 二是员工非常明确下一步应该怎么走。有了既定目标的指引，员工的一切工作也会向着目标前进，工作中的偏差与失误将会大幅减少，工作效率得到提升。 三是员工能够保持与整体计划进度的同步。全体员工目标一致，共同为实现某个目标而努力。 四是企业目标清晰、有定力，避免企业成员被竞争对手牵着鼻子走。 五是员工的思考方式变得更有条理，注意力更集中。 六是工作流程透明，避免了重复工作和低效工作。 七是增强企业对环境的适应能力。OKR管理模式中，企业在每一个目标周期，都面临复盘和下一周期的目标制定，因此企业会密切关注市场环境的变化情况和员工的完成情况，从而具有超强的环境适应能力。 总之，OKR的优势是显而易见的，也正是因为这样，它才收获了“颠覆KPI的绩效管理3.0”的美誉。那么，作为一个相对较新的概念，OKR又该如何导入呢？相信这也是许多绩效管理者非常关心的话题。 要回答这一问题，我们还是要回到本书的内容上来。作为一本实用的绩效管理书籍，本书立足于OKR本身，详细介绍了OKR的特点、优势、实操方法以及注意事项。阅读本书，相信你一定会对OKR 这一绩效管理模式有更深入、更直观的了解。 总体来说，本书具有以下3 个特点。 （1）结构脉络清晰，语言精练，叙述深入浅出。 （2）本书引入了一些图表，形式直观，读者看起来一目了然、印象深刻。 （3）本书不仅有高屋建瓴的理论框架，还有具体的案例做指导，帮助读者更好地了解OKR 模型在不同情景下的运用，引导读者在阅读后能够即学即用，快速提升管理水平。 诚愿读者在阅读本书后，能够有所学，有所得，在管理知识储备和管理实践方面都能上升一个台阶。
OKR管理法则:阿里巴巴,华为绩效管理实战技巧 作者简介
阿里巴巴前北方大区副总经理 从阿里中供铁军的基层做起，为阿里培养出9名区域经理 团车网（NASDAQ：TC）销售体系建立者，销售铁军奠基人 团车网首席战略官（CSO），打造的销售铁军团队覆盖全国100多个城市 ;.;华为前人力资源高级专员、干部部长绩效管理负责人 华为IBM绩效考核项目、 HAY任职资格项目组主要成员 华为绩效管理与TUP股权激励实战顾问 2006年在巴基斯坦落地华为全球首*本地员工绩效管理项目 历任华为人力资源管理部、华为海外（拉美区）人力资源部，巴基斯坦，委内瑞拉等关键代表处人力资源总监 负责拉美片区绩效管理，薪酬设计，干部任职资格和三权分立任命工作，参与拉美片区干部虚拟受限股分配工作。 华为人力资源专家、华为海外首批HRBP推动者、华为大学优秀讲师
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