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哈佛大学危机管理课 版权信息
- ISBN：9787521717891
- 条形码：9787521717891 ; 978-7-5217-1789-1
- 装帧：平装
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
哈佛大学危机管理课 本书特色
1.应景。危机是当前且今后一段时期的高频词。比在不确定环境下做决策更厉害的是在突发危机时做决策。 2.稀缺。世界格局面临重塑，各行业面临新一轮洗牌。如何化危为机、迭代生存，政府、企业和个人都需进行科学有效的危机应对训练。 3.权威。市场上quan wei的危机训练书籍。美国政府发起，哈佛大学多学院提供学术支持，与CDC美国疾控预防中心、NSC美国国家安全委员会、DHS美国国土安全bu、DOD美国国防部建立密切的观摩、研究和实战关系。 4.有效。成功应对了2005卡特里娜飓风、2009H1N1流感大爆发、2010深水地平线原油泄漏、2012超级风暴桑迪、2013波士顿马拉松爆炸案以及2014美国应对血疫埃博拉等。 5.科学。九大闭环训练策略，七种模型训练方法。打通危机应对三大决定因素决策者、所处环境、组织系统之间的障碍。使你在紧急状态下，利用好有限的人和资源，高效找到应对危机的正确方法并che di执行下去。 6.易操作。没有高大上的理论，是具有实践和操作价值的科学训练方法。据此训练，每个人都具备推演事态变化的高级能力。
哈佛大学危机管理课 内容简介
在掌握各种方法胜任变革型的同时，塑造自己成为一名更很好的危机。今时今日，随时都可能面临突如其来的危机，无论是公共场所的枪击事件，卷入媒体舆论的风口浪尖，还是数据泄露事件。在面对国家危机、公司治理危机或者个人关键选择时，都需要一套行之有效的危机处置方法。本书内容源于由美国政府发起的，哈佛大学多个学院提供学术支持的项目——国家应急领导力项目（NPLI）。项目运行近20年来，为优选培养了多名危机处理的，并形成了一套简单实用的危机领导力的训练方法。 《哈佛大学危机管理课》是基于该项目理论和实践的集大成之作。本书有别于传统管理学书籍的空洞，它为你提供了一个清晰独特的现场视角，了解美国领导层在危机发生时是如何做出极其艰难的决定的——在飓风肆虐期间或爆炸事件发生后如何把各方动员起来，如何遏制广泛传播的流行病。它还引领读者了解优选大型公司、炙手可热的创业公司和非营利组织内部做出不同艰难决策的过程。国家应急领导力项目的教员用专业的态度，发展前人的理论成果，梳理实践经验，总结美国和其他国家危机处置的经验和教训，提出了自己的“元领导力”理论。将元领导力分为三个维度——个人、情境和联通力，三个维度环环相扣，层层递进。在具体章节中，本书又给出了具体的训练方法，如思维与行动闭环、“林中散步”谈判法等。这些实用的模型和具体操作方法，告诉读者在面对危机和变化时该如何理解正在发生的事情，如何有效应对危机，如何打磨领导高效能团队的技能。学会书中的方法，当危机来临时，你就能够变成.人们所追随的、众望所归的那个。
哈佛大学危机管理课 目录
序言：应对危机的能力，决定组织和个人能走多远/吴军
第1章
102小时危机管理与考验：对波士顿马拉松爆炸案的应急响应
给领导者的启示
领导需要亲身经验
波士顿当自强
群体领导力
元领导力的三个维度
第2章
把握危机中的机会 “元领导”时刻
超越权威的影响力
元领导力的三个维度
联通力的四个方向
在实践中运用联通力
你为什么领导
第3章
找出复杂环境中的秩序
组织系统、复杂情境和自适应能力：留意周围的一切
适应复杂的环境
寻找秩序
危机中的多股力量、适应调整和元领导力
向已知项迈进
第4章
融合不同的视角，树立全局意识
融合不同视角
认知偏见
元领导力的挑战
充分认识自己的大脑回路
第5章
运用社会杠杆，使自己影响更多的人
职权和影响力驱动元领导力
激励追随者
元领导的意义追求
是协作还是竞争
为元领导力注入影响力
第6章
维度 1：认识自我 掌控大脑的实践
走出思维的地下室
激活习惯回路
理解直观判断和潜藏记忆
情?? 商
信?? 任
人们是否追随你
第7章
维度 2：掌握情况
元领导需要及时调整航向
思维与行动闭环（POP-DOC）
生命充满突如其来的转变
第8章
维度 3-1：建立联通力
为什么要建立联通力
地图-差距-给予-获取
态势连接图
实践中的联通力
多方共赢
第9章
维度 3-2: 运用联通力
领导下属
领导上级
跨部门领导
管理层在向上、向下和跨部门领导中的作用
元领导组织关系
第10章
维度 3-3: 重塑联通网络
在实践中拓展领导力
学习型组织
凝聚众人
一致行动
慷慨的精神和行为
做好本分，互助互利
既不自负，也不责备他人
建立信任：危机领导的基础
团结的团队和猜疑的团队
凝聚众人
第11章
运用“林中散步”谈判法协商分歧
什么是“林中散步”谈判法
“林中散步”谈判法的谈判步骤
运用“林中散步”谈判法
使用“林中散步”谈判法应该注意什么
运用有限的时间和资源
第12章
破除经验主义，及时决策转向
做好转向的准备
练习转向
在危机与变革中转向
做好情绪管理
快速启动危机响应
第13章
运用有限的时间和资源
时间之弧：过去—现在—未来
把握时间节奏
预判下一步
在时间弧中找到平衡
第14章
你就是危机应对的大牛
展开全部
哈佛大学危机管理课 节选
几乎每一个婴儿潮时代出生的人都能清晰记得，当年在听说约翰·肯尼迪总统被刺杀时自己身在哪里，在做些什么。正如几乎每一个千禧一代都能够清晰记得当初听说有飞机撞上世贸中心、五角大楼和宾夕法尼亚州的一处农田时的场景。这两起事件有着许多的相似之处：恐怖的氛围扼住了美国人的咽喉，人们陷入了可能会遭到持续不断的攻击的恐惧当中，也担心随时可能会失去身边的亲朋好友。两起悲剧分别界定了一个世代。 但两者之间有一个显著的区别：美国对“911”事件的防范准备比起对肯尼迪遇刺事件要充分得多。总统被刺杀可谓晴天霹雳，是自1901年以来美国从未经历过的事情，也是人们从未在电视直播中目睹过的事情。与李·哈维·奥斯瓦尔德（Lee Harvey Oswald）被枪杀时一样，当地人也完全没有做好防范准备。 相比之下，“911”事件发生前曾有人图谋炸毁世贸中心，促使纽约市官员进行应对防范。官员们就恐怖分子再次袭击的情况进行了多次演练；消防局和警察部队都对自己在那样的情况下该做些什么心里有数，也做好了牺牲自己拯救他人的心理准备；就连纽约市长鲁迪·朱利安尼（Rudy Giuliani）在布什总统被特勤局护送到地下掩体的时候，也挺身而出，在全美民众*需要安抚的时候给予了他们安抚。这可谓其从政生涯中的荣光时刻。所以说，做好应对准备至关重要。 即便官员们做好了应对准备，围绕“911”的种种事件也在全美产生了涟漪效应。如本书所述，就在袭击发生后不久，美国疾病控制与预防中心（CDC）反恐应急准备与紧急响应协调办公室的**任主任与莱尼·马库斯（Lenny Marcus）和我进行了会面，共同商讨如何加强全国应急领导力。此后不久，也就是21世纪初，政府领导层和哈佛大学全体教员齐聚哈佛，举行全国应急领导力倡议项目（NPLI）的创建仪式。他们都预料，美国和世界可能将会进入一个动荡不定的时代，美国任何一个地方都有可能遭到恐怖分子的袭击，因此他们希望合作建立一个高阶教育平台，来展开研究并对各级政府的**响应领导者进行应急准备方面的培训。他们认识到，要使国家更安全，领导力是必不可少的。正如本书所言，他们也认识到，这些培训也适用于所有同样会面临各种危机的商业领袖——无论是面临产品召回，还是处在媒体的风口浪尖上。 NPLI成立之初飘摇不定。不同的政府机构之间和不同的管辖地区之间开展教育项目，比表面看上去要困难得多，让高校的不同部门之间进行协作甚至来得更具挑战性。经费方面，也得寻求多个不同的政府部门提供拨款，来偿付培训费用。没有人知道，面对周期性的预算削减，它究竟能不能撑下去。 但随着时间的推移，成效的不断显现，NPLI发展步入正轨，如今已经进入成立第十五个年头了。它成绩傲人，硕果累累，为各类紧急事件的应急准备累计培训了数以千计的高层领导者——来自政府机关、人道主义组和大大小小的企业，来自美国乃至全球各地。培训项目包括分两次到哈佛大学进行共计六个月的学习，**次是接受哈佛多个学院的教员的高强度培训，第二次是后续培训，目的是了解学员在现实实践中对课堂上学到的知识的运用效果。十分重要的一点是，通过这项培训，来自不同组织机构、身兼不同职责的官员得以相互熟络，相互支持，形成了一个十分紧密的关系网络。当重大的紧急事件发生时，往往会有几个NPLI校友站出来，相互跨界协作，将他们在哈佛获得的领导力知识、技能和实践经验充分运用起来。 该培训项目的一大优点是与时俱进。在灾难救援方面，NPLI*初聚焦的是对恐怖主义行动的应对，但随着近年来由气候引发的灾难愈演愈烈，现在课堂上更多地聚焦于气候变化的影响。在针对私营部门的培训中，他们则增加了对网络安全领域的侧重，正在帮助企业跟上技术的发展速度，进而能够更加快速地发现危机苗头。毫无疑问，NPLI未来还将继续进化。 当然，没有人会说NPLI无所不能。处理紧急事件，需要所有人都有充分的应急准备。例如，在抗击卡特里娜飓风的战斗中，海军上将萨德·艾伦（Thad Allen）和他的海岸警卫队队员在救灾后期承担起领导角色，英勇拯救了许多人的生命，大大鼓舞了人们的信心。相比之下，新奥尔良当地的领导者则被普遍诟病行动不力，态度傲慢。很显然，如今美国的每一个管辖地区都有意让其高层人员和应急人员接受专业培训，让他们学会应对百年一遇的风暴或者无法控制的特大火灾造成的破坏。 NPLI能做到而政府难以做到的是扬长避短：发现和积累专业知识，梳理*佳实践，授人以渔——高校赖以生存的源泉。对于紧急事件，无论是美国的经验，抑或是其它国家的经验，肯定都有值得吸取的经验教训。 几年前伦敦警察局局长对NPLI的一次造访，我还历历在目。在英国，是由警察负责处理恐怖主义事件，而不是由国家团队处理。那位伦敦警察局局长说，**响应的负责人会安排一位与他有着同等经验的人担当他的副手。他解释道，负责人可能会因为太过关注应急响应的其中一个方面，而没能顾全全局。而副手的作用就在于，给负责人提供客观冷静的分析见解。听着听着，我联想起了一个在大学里颇为流行的短片：六个学生在传球，老师给出的任务就是要数一数穿白色衣服的学生一共传了多少次球。短片放完后，大家给出的回答各不相同。接着，老师问学生有没注意到短片中其它的东西。至少四分之一的学生（我记得我是其中之一）说没有。他们没注意到的是，在篮球传来传去的时候，有只大猩猩从学生们中间穿过。我想，这就是为什么英国人要在紧急事件中安排副手的原因吧。负责人可能会选择性注意某样东西，而有了副手，则能够注意到可能被大环境所遮蔽的东西。真是一个好主意！ 正如这本富有价值的书所述，NPLI团队已经发展出大量的概念和工具，来应用于应急准备与响应工作以及满足日常的领导需求。其中*重要的概念之一是“元领导力”——身处错综复杂的组织系统，领导力十分重要的一部分是，能够与自身所处的组织以外的组织通力协作，并帮助引领它们走向正确的方向。首先，你要认识自我，认清作为领导者的自己和作为个体的自己，询问自己如何能够调整自己的视角来全局评估所面临的情境。接着，建立联通能力：如何才能让不同的群体朝着同一个目标共同努力？他们如何能够协作共融，人人各司其职，发挥所长？他们如何把大群的人团结在一起朝着共同的目标努力（也就是书中所说的“群体领导力”）？相关的案例数不胜数，应急领导者和商界领导者也都认为元领导力培训是必不可少的。作者们把他们多年来的研究和教学成果编撰成了这本书。 本书的其中一个核心议题是危机训练。一遇到紧急事件，人们的目光会立刻不约而同地投向负责人。“到你了！”领导者突然意识到，此时再回课堂寻找答案已经为时已晚了。危机领导者必须得随时都能够在心理和身体层面做好准备。正如美国的士兵和水兵70多年前在诺曼底海滩上所发现的，掌舵人可能没做好准备——而二把手意识到，“嘿，到你了！”历史学家史蒂文·安布罗斯(Steven Ambrose)认为，美国军队之所以能在那一天取得胜果，是因为他们有很多“民主之子”从小就在农田里劳作，精神独立，完全无惧站出来扮演领导角色。 肯尼迪总统在猪湾惨败后曾说，“胜利总能找到上百个父亲，而失败却是孤儿。”多年前，NPLI一度摇摇欲坠，但得亏它背后有一个无比强大的团队，它又重振旗鼓起来。它曾几近成了孤儿，但如今有了很多个父亲。当中*重要的一个就是莱尼·马库斯，这些年来他自始至终一直把这个项目扛在自己宽阔的肩膀上。他不仅以主创者的身份创立了这个项目，还年复一年无间断地带领着它前行。莱尼就是NPLI的元领导者。我多年前曾在项目起步时与莱尼一起共事，为此我感到十分自豪。 幸运的是，他一路走来遇到了很多了不起的搭档——长期领导CDC的乔·亨德森（Joe Henderson），他助力NPLI成功起步，*近刚从联邦服务退役，现在更多地在NPLI施展自己的才华；还有埃里克·麦克纳尔蒂（Eric McNulty），NPLI有今天的领导力思维和实践经验，少不了他巨大的才智贡献；以及巴里·多恩（Barry Dorn），这位智者从项目创办之日起坚守至今。 这些领导者以及我们的校友们日复一日地为我们国家的安全及其未来挑战的应对做出巨大的贡献，在此我谨代表哈佛大学肯尼迪政府学院，向他们表达我们的感激与自豪之情。全美各地的**响应者想必都能从NPLI的课程中获益匪浅，现在拿起这本富有价值的新书的读者想必也将如此。 大卫·格根 哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心创始主任
哈佛大学危机管理课 作者简介
哈佛大学危机管理课知名教授。由四个老师的讲稿编写而成。里面有多个企业案例和应对方法。有较大的实用价值。
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