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OKR你用对了吗?打破KPI僵化思维,激活个体的实战指南 版权信息
- ISBN：9787111630098
- 条形码：9787111630098 ; 978-7-111-63009-8
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
OKR你用对了吗?打破KPI僵化思维,激活个体的实战指南 本书特色
传统绩效考核因为种种原因造成员工的潜力不能被充分激发，企业目标难以实现，因此绩效考核方式逐渐向OKR（Objectives and Key Results,目标与关键成果法）过渡。OKR成为近几年各大中小型企业都在学习并且相继实施的创新的目标管理方法。
但无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，在实施OKR时都会面临一些共同问题：如何将目标制定明确、如何有效分解目标、如何将目标设定得具有挑战性、如何不受KPI思维的影响、如何与绩效考核兼顾等，这些问题如不能给予有效厘清和指导，会导致OKR在实施中偏离初心。本书试图为OKR在实施中遇到的这些问题提供解决方法。
本书遵循先有清晰的公司愿景和战略，再制定公司目标，再不断细分到个人目标这一逻辑来安排章节，内容包括目标的设置，目标的有效分解，OKR的实施，以及各层管理者领导团队、做内外有效沟通，并激励和考核个体的方法。书中特别介绍了OKR与KPI的区别和联系，不同管理工具的结合使用，以及中国本土公司的OKR实战案例。
OKR你用对了吗?打破KPI僵化思维,激活个体的实战指南 内容简介
传统绩效考核因为种种原因造成员工的潜力不能被充分激发，企业目标难以实现，因此绩效考核方式逐渐向OKR（Objectives and Key Results,目标与关键成果法）过渡。OKR成为近几年各大中小型企业都在学习并且相继实施的创新的目标管理方法。但无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，在实施OKR时都会面临一些共同问题：如何将目标制定明确、如何有效分解目标、如何将目标设定得具有挑战性、如何不受KPI思维的影响、如何与绩效考核兼顾等，这些问题如不能给予有效厘清和指导，会导致OKR在实施中偏离初心。本书试图为OKR在实施中遇到的这些问题提供解决方法。本书遵循先有清晰的公司愿景和战略，再制定公司目标，再不断细分到个人目标这一逻辑来安排章节，内容包括目标的设置，目标的有效分解，OKR的实施，以及各层管理者领导团队、做内外有效沟通，并激励和考核个体的方法。书中特别介绍了OKR与KPI的区别和联系，不同管理工具的结合使用，以及中国本土公司的OKR实战案例。
OKR你用对了吗?打破KPI僵化思维,激活个体的实战指南 目录
推荐序一 一位身体力行的践行者——写在《OKR你用对了吗？打破KPI僵化思维、激活个体的实战指南》出版之际
推荐序二 数字人才管理，驱动组织发展
推荐序三 革故鼎新，与时代共舞
推荐序四 引入OKR时遇到的困惑
推荐序五 解决驱动企业高效运转的关键问题
自 序
前 言 OKR在中国企业实践的现状
第1章 什么样的环境能让OKR发挥应有的作用
1.1 组织面临的环境，回归OKR的初心：OKR是目标管理利器 /
1.2 OKR在实施时的挑战 /
1.2.1 战略目标缺失、目标分解不细、OKR没有透明化 /
1.2.2 关键结果的可挑战性不足、没有随进程及时更新 /
1.2.3 不知如何用OKR激励个体、设计激励方式 /
1.2.4 OKR与绩效考核的理念和实操冲突 /
1.2.5 OKR如何与绩效考核并行实施 /
1.3 放开被KPI固化的思想 /
1.3.1 不能将OKR当KPI用 /
1.3.2 不能以量化作为衡量结果 /
1.3.3 防止将OKR分数用于奖金分配 /
1.4 转变只求结果不关注过程的观念 /
1.4.1 执行周跟踪 /
1.4.2 执行月总结 /
1.4.3 进行季度评审和员工大会 /
1.4.4 过程要沟通 /
1.5 建立系统性思考、全程要透明 /
1.5.1 OKR与外界变化产生联动 /
1.5.2 部门间积极响应变化 /
1.5.3 OKR不涉及核心技术，应全程透明 /
第2章 战略引导的目标设置及目标分解
2.1 战略目标设定 /
2.1.1 战略工具的选择 /
2.1.2 产业政策研究 /
2.1.3 宏观政策分析 /
2.1.4 产融结合 /
2.2 从战略落实到目标，需做到这几件事 /
2.2.1 应该由一个部门全程负责，从组织目标到部门目标再到个人目标设定 /
2.2.2 战略规划部与人力资源部联合击穿目标 /
2.2.3 将组织目标一直分解到底层部门 /
2.2.4 防止部门目标自行分解，导致缺失整体性和系统性 /
2.2.5 员工个人绩效应涉及组织目标，不能只有KPI /
2.3 目标分解的3种思维误区 /
2.3.1 目标分解的流程化思维 /
2.3.2 目标分解的职能化思维 /
2.3.3 目标分解的时间化思维 /
2.4 击穿组织的目标 /
2.4.1 每个目标用金字塔原理分解到第六层 /
2.4.2 目标设定要相互独立、完全穷举 /
2.4.3 部门负责人承担本部门的目标 /
2.5 个人目标与组织目标要形成齿轮咬合 /
2.5.1 上级的关键结果是下级的目标 /
2.5.2 个人的目标要与组织目标有关联 /
2.5.3 个人的5个目标中要有2个是自己提出的 /
第3章 关键结果的可挑战性
3.1 关键结果同样要有挑战性 /
3.1.1 突破常规 /
3.1.2 4个关键结果保持一致的挑战系数 /
3.2 紧盯目标而不是结果 /
3.2.1 关键结果要不断试错 /
3.2.2 要吸引而不是追逐 /
3.3 要及时修正关键结果 /
3.4 关键结果的调整要关联 /
第4章 如何用OKR激励个体
4.1 如何让OKR有挑战性 /
4.1.1 目标设置的5项原则 /
4.1.2 平庸与卓越 /
4.1.3 通过OKR的设置激励人 /
4.2 如何激励个体 /
4.2.1 打破中层和基层的“等、靠、要”思想 /
4.2.2 做自己想要做的事情 /
4.2.3 突破自我限制 /
4.3 如何设计激励措施 /
4.3.1 选全场的MVP /
4.3.2 树立标杆 /
4.3.3 给予特别奖励 /
4.3.4 用合伙人制激励 /
第5章 OKR与绩效考核的冲突
5.1 两者在理念上的冲突 /
5.1.1 OKR不是绩效工具 /
5.1.2 OKR与绩效考核的理念不同 /
5.1.3 绩效考核在国内应用的不同模式 /
5.2 两者在实践中的冲突 /
5.2.1 如果都做有挑战性的目标，基础工作谁来盯 /
5.2.2 绩效是强制性的，OKR是自动自发的 /
5.2.3 如何防止员工只做绩效考核的工作 /
第6章 OKR与绩效考核的并存
6.1 现阶段的国情需要绩效考核 /
6.1.1 绩效文化的沉淀有助于OKR的应用 /
6.1.2 高素质的职业经理人确保OKR不离初心 /
6.1.3 绩效奖金是薪酬的固定组成部分 /
6.2 KPA可以让OKR与绩效考核并行 /
6.2.1 KPA为什么可以与OKR完美结合 /
6.2.2 用OKR设置可挑战事件 /
6.2.3 用负面清单设置不可接受事件 /
6.2.4 用KPI设置日常事务事件 /
6.2.5 两种不同的OKR类型 /
第7章 案例：北控水务集团
7.1 背景介绍 /
7.2 OKR咨询 /
7.3 目标设定 /
7.4 各层级OKR /
7.5 OKR执行 /
7.6 总体评价 /
附 录
附录A OKR考核模板 /
附录B OKR目标管理评分表 /
附录C OKR目标设定表 /
附录D 学习OKR进阶表 /
推荐序二 数字人才管理，驱动组织发展
推荐序三 革故鼎新，与时代共舞
推荐序四 引入OKR时遇到的困惑
推荐序五 解决驱动企业高效运转的关键问题
自 序
前 言 OKR在中国企业实践的现状
第1章 什么样的环境能让OKR发挥应有的作用
1.1 组织面临的环境，回归OKR的初心：OKR是目标管理利器 /
1.2 OKR在实施时的挑战 /
1.2.1 战略目标缺失、目标分解不细、OKR没有透明化 /
1.2.2 关键结果的可挑战性不足、没有随进程及时更新 /
1.2.3 不知如何用OKR激励个体、设计激励方式 /
1.2.4 OKR与绩效考核的理念和实操冲突 /
1.2.5 OKR如何与绩效考核并行实施 /
1.3 放开被KPI固化的思想 /
1.3.1 不能将OKR当KPI用 /
1.3.2 不能以量化作为衡量结果 /
1.3.3 防止将OKR分数用于奖金分配 /
1.4 转变只求结果不关注过程的观念 /
1.4.1 执行周跟踪 /
1.4.2 执行月总结 /
1.4.3 进行季度评审和员工大会 /
1.4.4 过程要沟通 /
1.5 建立系统性思考、全程要透明 /
1.5.1 OKR与外界变化产生联动 /
1.5.2 部门间积极响应变化 /
1.5.3 OKR不涉及核心技术，应全程透明 /
第2章 战略引导的目标设置及目标分解
2.1 战略目标设定 /
2.1.1 战略工具的选择 /
2.1.2 产业政策研究 /
2.1.3 宏观政策分析 /
2.1.4 产融结合 /
2.2 从战略落实到目标，需做到这几件事 /
2.2.1 应该由一个部门全程负责，从组织目标到部门目标再到个人目标设定 /
2.2.2 战略规划部与人力资源部联合击穿目标 /
2.2.3 将组织目标一直分解到底层部门 /
2.2.4 防止部门目标自行分解，导致缺失整体性和系统性 /
2.2.5 员工个人绩效应涉及组织目标，不能只有KPI /
2.3 目标分解的3种思维误区 /
2.3.1 目标分解的流程化思维 /
2.3.2 目标分解的职能化思维 /
2.3.3 目标分解的时间化思维 /
2.4 击穿组织的目标 /
2.4.1 每个目标用金字塔原理分解到第六层 /
2.4.2 目标设定要相互独立、完全穷举 /
2.4.3 部门负责人承担本部门的目标 /
2.5 个人目标与组织目标要形成齿轮咬合 /
2.5.1 上级的关键结果是下级的目标 /
2.5.2 个人的目标要与组织目标有关联 /
2.5.3 个人的5个目标中要有2个是自己提出的 /
第3章 关键结果的可挑战性
3.1 关键结果同样要有挑战性 /
3.1.1 突破常规 /
3.1.2 4个关键结果保持一致的挑战系数 /
3.2 紧盯目标而不是结果 /
3.2.1 关键结果要不断试错 /
3.2.2 要吸引而不是追逐 /
3.3 要及时修正关键结果 /
3.4 关键结果的调整要关联 /
第4章 如何用OKR激励个体
4.1 如何让OKR有挑战性 /
4.1.1 目标设置的5项原则 /
4.1.2 平庸与卓越 /
4.1.3 通过OKR的设置激励人 /
4.2 如何激励个体 /
4.2.1 打破中层和基层的“等、靠、要”思想 /
4.2.2 做自己想要做的事情 /
4.2.3 突破自我限制 /
4.3 如何设计激励措施 /
4.3.1 选全场的MVP /
4.3.2 树立标杆 /
4.3.3 给予特别奖励 /
4.3.4 用合伙人制激励 /
第5章 OKR与绩效考核的冲突
5.1 两者在理念上的冲突 /
5.1.1 OKR不是绩效工具 /
5.1.2 OKR与绩效考核的理念不同 /
5.1.3 绩效考核在国内应用的不同模式 /
5.2 两者在实践中的冲突 /
5.2.1 如果都做有挑战性的目标，基础工作谁来盯 /
5.2.2 绩效是强制性的，OKR是自动自发的 /
5.2.3 如何防止员工只做绩效考核的工作 /
第6章 OKR与绩效考核的并存
6.1 现阶段的国情需要绩效考核 /
6.1.1 绩效文化的沉淀有助于OKR的应用 /
6.1.2 高素质的职业经理人确保OKR不离初心 /
6.1.3 绩效奖金是薪酬的固定组成部分 /
6.2 KPA可以让OKR与绩效考核并行 /
6.2.1 KPA为什么可以与OKR完美结合 /
6.2.2 用OKR设置可挑战事件 /
6.2.3 用负面清单设置不可接受事件 /
6.2.4 用KPI设置日常事务事件 /
6.2.5 两种不同的OKR类型 /
第7章 案例：北控水务集团
7.1 背景介绍 /
7.2 OKR咨询 /
7.3 目标设定 /
7.4 各层级OKR /
7.5 OKR执行 /
7.6 总体评价 /
附 录
附录A OKR考核模板 /
附录B OKR目标管理评分表 /
附录C OKR目标设定表 /
附录D 学习OKR进阶表 /
展开全部
OKR你用对了吗?打破KPI僵化思维,激活个体的实战指南 作者简介
和君集团业务合伙人，OKR国内首批布道者，KPA关键绩效事件模型创始人，和君商学院CHO班核心讲师，澳大利亚南昆士兰大学MBA，精神分析咨询师。
擅长公司战略、组织设计、绩效薪酬和激励体系设计、OKR的咨询和实施及人力资源各模块的解决方案。累计为几十家央企、国企、民营集团、上市公司、外企、民营高校等不同类型组织辅导过OKR，涉及IT、互联网、金融、物流、制造等不同行业。
致力于OKR的宣传和推广，愿景：用“OKR KPA”让企业没有难做的管理；使命：助力1万多家企业运用“OKR KPA”提升管理效率，激活员工效能，帮助企业打通任督二脉，有效解决企业目标聚焦、绩效、薪酬、激励问题，提升管理效率，激发出更大的创造力。
历任多家上市公司人力资源总监职位，专注于人力资源绩效领域十余年，是业内知名的人力资源专家。
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