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华为创新三十年:解密华为成功基因丛书华为之人力资源管理:中国优秀企业价值创造.评价和分配机制揭秘

作者：张继辰

出版社：海天出版社出版时间：2016-12-01

开本：其他页数： 284

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
节选
作者简介

华为创新三十年:解密华为成功基因丛书华为之人力资源管理:中国优秀企业价值创造.评价和分配机制揭秘版权信息

ISBN：9787550725188
条形码：9787550725188 ; 978-7-5507-2518-8
装帧：一般纯质纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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华为创新三十年:解密华为成功基因丛书华为之人力资源管理:中国优秀企业价值创造.评价和分配机制揭秘本书特色

1. 独创性强。本项目从策划至今，在与华为相关的出版物中，还没有发现相同或相似立意的。从这个层面上讲，本项目具有很强的独创性。 2. 原创度高。本项目主创团队做了大量实地考察调研、资料搜集工作（资料要求科学、翔实，多次实地调研，向华为的资深管理专家取经），其中不乏首次与读者见面的一手资料，在此基础上对华为经营管理、技术创新各个环节进行全面而深刻的剖析。 3. 体系完备。本项目紧扣供给侧所包含的资本供给、资源供给、劳动力供给、技术供给等要素，对华为三十年来的创新历程进行梳理，分别总结了华为在管理模式、人力资源、企业文化、国际化战略、科技研发等五个方面的创新经验，形成一个完备的体系。

华为创新三十年:解密华为成功基因丛书华为之人力资源管理:中国优秀企业价值创造.评价和分配机制揭秘内容简介

《华为之人力资源管理》系统地讲述了华为人力资源管理的价值创造体系、价值评价体系、价值分配体系、激活组织等内容。本书的一个重要特点在于理论和实践的结合，特别是与中国人力资源管理实践的结合。本书关注人力资源管理方法在真实的组织环境和情境下的运用，对现实现状和管理导向的思考始终贯穿全书。书中还提供了丰富的华为案例资源，是理论与实践相结合的佳作，具有很强的可读性。

华为创新三十年:解密华为成功基因丛书华为之人力资源管理:中国优秀企业价值创造.评价和分配机制揭秘目录

**章创造价值体系

**节 *低纲领是活下去

第二节以奋斗者为本

第三节 “知本主义”与“工者有其股”

延伸阅读：大时代一定会产生大英雄

第二章价值评价体系

**节责任结果导向

第二节贡献导向

第三节商业价值导向

第四节任职资格与利益挂钩

第五节重视人才的实际能力

第六节辛苦的无效劳动

延伸阅读：任正非：华为的薪酬制度要大改

第三章价值分配体系——重赏之下必有勇夫

**节导向冲锋，拉开差距

第二节定岗定薪

第三节员工福利

第四节防止高工资、高福利对企业的威胁

延伸阅读：“让作战的力量多用在产粮食上”

第四章激活组织——华为活力引擎

**节革除元老级“障碍”

第二节非物质激励

第三节轮岗制

第四节熵减：激活组织和组织的人

第五节内部创业

延伸阅读 1任正非：华为员工分三类

华为创新三十年:解密华为成功基因丛书华为之人力资源管理:中国优秀企业价值创造.评价和分配机制揭秘节选

招聘的七大原则与两个招聘途径 2016年9月26日晚，时任华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话，这是华为2017届校园招聘宣讲会的收官之站。孟晚舟激情洋溢地说：“‘大学之大在大师，企业之强在强人’。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球***的人才。……在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是‘85后’，41%的国家总经理是‘80后’，我们还有‘80后’的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。” 此番讲话，反映了华为非常重视人才的招聘，而且特别强调实战中选拔人才，通过训战结合培养人才的原则。在企业中，由于高层管理者之间存在着教育文化背景的差异，并因此影响了他们用人的理念，经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人又得不到人事经理的赞同。因此要想提高招聘效率，必须建立一个大家公认的招聘原则。招聘的七大原则华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以*少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为*低。根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的*大化。原则 1 ：*合适的，就是*好的标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是*好的。在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。原则 2 ：强调“双向选择” 即树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以至应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。因此无论是在*初的招聘现场，还是*后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在*后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。原则 3 ：坚持条条都要有针对性的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。如果你有观察华为的招聘信息，你可能也发现了，华为多数的招聘信息在经验的要求上都写着“不限”。这为应届毕业生提供了机会。应届毕业生好比一张白纸，更容易被企业的理念和文化所熏陶。假设招聘的是有过工作经验的人，他们已经接触了社会，会有自己对企业的理解，很可能会与想要打造的华为团队格格不入，甚至还会影响到团队的其他人。再者应届毕业生精力旺盛，金钱对他们的吸引力极大，所以即使要求他们长时间处在工作岗位上，他们也很心甘情愿，因为企业提供足够高的薪资，他们对企业的黏性会非常大。原则 4 ：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。在华为，招聘部门会在每年年初就主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解企业内部人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。原则 5 ：用人部门要现身考场在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人*清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效。宝洁前任首席执行官说：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。由此可见，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至 CEO，下至部门主管所有人的工作。在招聘的过程中，华为会要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作，华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，直接决定了招聘的成败。原则 6 ：设计科学合理的应聘登记表有的企业会事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请其参加面试。华为的招聘表格经过科学的设计，一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况。例如在华为的登记表格上把软件细分为系统软件和应用软件，大大降低了面试的时间。原则 7 ：人才信息储备就是给企业备足粮草招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过，华为的人力资源中心会将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。华为公司每年都会从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，招聘人员*注重应聘者的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为了保障人员招聘的实际效果，华为公司会在正式招聘之前建立一个面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。华为认为，招聘人员是公司招聘人才的**道门槛，如果这些人自身素质都很一般，那么是不可能指望他们能独具慧眼的选拔出公司需要的优秀人才的。据华为一位前高管的研究，华为在选人方面有一项约定俗成的原则，即“寒门出身、心怀梦想、团队精神”，华为强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这些特质决定了华为人承受压力的韧性。两个招聘途径华为同时具备了良好的声誉、丰厚的报酬和不可限量的发展前景，所以，每次只要是华为的招聘会，不管是在大学校园里，还是面向社会招聘，前来应聘者的比例与华为招聘人数总在 50 ：1 左右。与 Google 充满了数学、猜谜与异想天开的招聘不同，华为的招聘考核内容总体上还是显得比较中规中矩。但是，华为的考核也有自己的特色，其针对大学生和有工作经验的人的不同特点，在招聘员工时对这二者的考核内容也不尽相同。校园招聘：要的就是可塑性单纯在校园招聘的时候，华为的考核主要分为笔试和面试两个方面，笔试不是考察大学生的专业课的掌握程度，而是重点考察他们的能力和未来的可塑性，比如智商、情商、性格、心理素质、个人素养等等。因为华为的校园招聘目标很明确，都是全国有名的重点院校，能考进这些学校并且顺利毕业，首先就说明这些人的智商绝对没有问题，而且基本的基础知识是掌握的，那么在专业方面基本相同的情况下，能力和素质就成了左右个人和企业今后发展的关键。笔试过关后的应聘者才有资格参加公司的面试，为了防止对应聘者的考察过于片面化，华为的面试一般都分三到四轮，由不同的面试官从不同方面进行考察。整个面试过程前后大概会持续四到五天，对于一些有特殊要求的岗位甚至需要更长的时间。*后决定环节的面试官一般都是应聘者应聘部门中的中高层人员，得到他们的认可以后才算是整个面试已经基本获得了成功。社会招聘：专业能力是**把板斧面向社会进行招聘的时候，华为主要侧重于考核应聘者的专业技术的掌握程度和实际操作能力。在这种招聘中，前来应聘的人员以前大多都担任过类似的职位，而华为在社会上招聘的大多也是需要能够尽快上手的岗位，因此相对于校园招聘，社会招聘的考题会显得较为专业化。例如，应聘技术支持岗位的时候，华为的考官会拿出好多套题目，你可以根据自己的特长选择，OS 和数据库是必考的，OS 是 NT、UNIX、Solaris，数据库是：SQL Server、SyBase、Oracle、DB2。而在外资企业工作过的应聘者，华为一般都会先安排其进行外语的交流，而很多考题也是用外语来问。此外，在必要的时候，华为还会对社会招聘的人员进行信誉调查，如果该员工在原先的企业就不思进取，不讲求团队精神，那么即使是该员工的业务素质再过硬，华为也会毫不客气地将其挡在门外。这主要是因为这部分员工经过原先企业的锻炼，很多人的思想中都认同的是原先企业的理念和文化，要在短期内完全理解并融入华为的文化相对比较困难，因而其可塑性自然没有刚刚走出校门的大学生强。所以，华为只选拔那些专业技术出众，品质良好的人才，使其慢慢在工作中建立起对华为的感情。

华为创新三十年:解密华为成功基因丛书华为之人力资源管理:中国优秀企业价值创造.评价和分配机制揭秘作者简介

主编王京生，国务院参事。联合国教科文组织“孔子奖章”获得者，国家文化艺术智库特聘专家，北京大学、深圳大学等高校客座教授。出版有《什么驱动创新》《“双创”何以深圳强？》《文化是流动的》《文化主权论》《观念的力量》等专著。陶一桃，获国务院特殊津贴专家、国家社科重大项目首席专家、深圳市学术领军人才、教育部人文社科重点基地——深圳大学中国经济特区研究中心主任、深圳大学一带一路研究院院长、一带一路国际合作发展(深圳)研究院院长；深圳大学理论经济学一级学科带头人、教授、博士生导师。执行主编杨柳，原名杨柳纯，中国人民大学法学硕士，曾供职于深圳特区报社十多年，主要从事经济、科技新闻的报道，2001年荣获深圳新闻奖一等奖，2003年获首届深圳市女记者金笔奖，2004年、2006年连续获得两届广东省科技好新闻二等奖。著有《创业心经》《为创新而生》等图书。

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