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中国式阿米巴经营:企业操盘及落地系统 版权信息
- ISBN：9787516418086
- 条形码：9787516418086 ; 978-7-5164-1808-6
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
中国式阿米巴经营:企业操盘及落地系统 本书特色
适读人群 ：企业中层管理者，以及关注企业发展的大众读者和投资机构 稻盛和夫的阿米巴经营模式在日企中取得了重大成功，本书作者全方位解读了阿米巴经营模式在中国企业的导入和应用。具体分析了阿米巴经营模式的前世今生，中国式阿米巴经营为企业解决的痛点，中国式阿米巴在中国企业落地的关键，中国式阿米巴经营对企业顶层设计的作用力，中国式阿米巴人才激励机制，阿米巴经营会计如何为企业持续创造高利润，中国企业如何导入中国式阿米巴经营模式，中国式阿米巴经营的两大标志，企业成功构建中国式阿米巴经营模式的标志。
中国式阿米巴经营:企业操盘及落地系统 内容简介
用经营的思维发展企业是稻盛和夫的管理精髓，也是阿米巴经营模式的核心。但中国企业引进阿米巴模式时间不长，执行落地也并不乐观。同样一种模式，因国情不同，企业运行环境不同，就不能照搬照用。据了解，中国企业照搬日本稻盛和夫的阿米巴模式，大多是失败的，或充其量是一个责任承包核算制而已。所以，如何真正学习到“用经营思维发展企业”又能实现让阿米巴模式在中国企业落地生效，这是对企业经营者的一大考验。这也是我们创立“中国式阿米巴—华米道”的初衷和愿景。 员工自主经营管理的“统、分、算、奖”中国式阿米巴模式很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？阿米巴模式要如何落地？阅读本书您便能知道答案。
中国式阿米巴经营:企业操盘及落地系统 目录
目录
**章 解——阿米巴经营的前世今生和核心理念
一、阿米巴的产生
1.稻盛和夫的经营困局
2.阿米巴成就了京瓷和 KDDI
3.日航重生的启示
二、阿米巴经营的本质
1.阿米巴组织模型
2.阿米巴经营定义
3.阿米巴经营本质
三、阿米巴经营核心理念
1.基本理念
2.工作理念
3.商业理念
4.成长理念
第二章 效——中国式阿米巴为企业解决的痛点
一、中国式阿米巴的产生
1.稻盛和夫的日式阿米巴为何不能在中国企业落地
2.从稻盛和夫日式阿米巴到华米·中国式阿米巴
3.中国式阿米巴和日本式阿米巴的异同
4.中国式阿米巴的定义
5.中国式阿米巴更符合人性
二、中国式阿米巴经营的三大关键
1.阿米巴经营的关键之一
2.阿米巴经营的关键之二
3.阿米巴经营的关键之三
三、中国式阿米巴为企业解决的痛点
1.把“老式火车”变为“高铁”
2.变“要我做”为“我要做”
3.变“成本中心”为“利润中心”
第三章 统——阿米巴顶层设计让老板不再无效折腾
一、中国企业做阿米巴为什么需要顶层设计
1.格局、布局与结局
2.以战略为导向的中国式阿米巴
二、阿米巴顶层设计三大环节
（一）战略规划
1.战略定位
2.盈利模式
3.核心竞争力
（二）经营哲学
1.经营哲学的作用
2.稻盛和夫阿米巴经营哲学
3.中国式阿米巴的四层经营哲学
（三）年度经营
1.年度计划是阿米巴经营的主线
2.年度经营计划制订逻辑
3.年度经营的目标体系
第四章 分——阿米巴组织划分复制更多老板型人才
一、阿米巴组织的平台功效
1.创业平台
2.交易平台
3.服务平台
二、阿米巴组织对战略的支撑
1.阿米巴组织服务于战略
2.阿米巴文化对组织的先导性
3.战略调整与组织创新
三、阿米巴组织划分的意义
1.传统组织与阿米巴组织的差异
2.阿米巴组织的三大特征
3.阿米巴组织划分六大意义
四、阿米巴组织划分实践
1.阿米巴组织的四种型态与比较
2.划分利润型阿米巴的三个条件
3.划分阿米巴组织的五个维度
4.划分阿米巴组织四大步骤
5.阿米巴组织的拆分与合并
五、阿米巴组织责权的落实
1.阿米巴组织的功能界定
2.阿米巴组织的量化分权
3.各级阿米巴的风险担当
六、阿米巴组织交易关系界定
1.阿米巴的内部市场化
2.各阿米巴买卖关系确定
3.跨巴交易流程与对接事项
第五章 算——阿米巴经营会计为企业持续创造高利润
一、传统财务会计与经营会计
1.传统财务会计的四个层次
2.传统财务会计对经营改进的局限
3.让数据成为经营的指南针
4.经营会计的几个概念
5.阿米巴“统、分、算、奖”与经营会计的关系
6.经营会计的四个特征
二、阿米巴经营会计七项工作
1.会计科目
2.内部定价
3.费用分摊
4.交易规则
5.经营核算
6.报表编制
7.经营损益表的应用
三、阿米巴经营分析会议
1.建立常态化的经营分析会制度
2.经营分析会的主要内容和分析报告编制
3.阿米巴经营的循环改善（PDCA循环）
第六章奖——阿米巴人才激励机制让企业生机永续
一、稻盛和夫的成功方程式
1.成功方程式解读
2.只有机制才能造就人才
二、阿米巴经营的人才机制
1.巴长选用——巴长竞聘制
2.经营体制——阿米巴人才发展
3.人才激励——二维激励
三、阿米巴人力资源薪酬体系
1.阿米巴经营模式下的报酬体系
2.全员参与型经营激励
3.阿米巴工资体系设计要点
4.阿米巴薪酬奖金设计原则
5.阿米巴员工奖金设计技术
6.阿米巴员工股权设计
7.阿米巴经营模式功效
第七章 导——企业要如何导入阿米巴经营模式
一、阿米巴经营模式与传统管理模式的区别
1.八大区别
2.导入阿米巴是“一把手”工程
二、导入阿米巴模式的六大要点
1.系统规划，分步实施
2.全员宣导，坚定信心
3.专项组织，计划推进
4.巴长优选，量化分权
5.共创分享，哲学引导
6.三大平衡，三大关系
三、阿米巴模式导入全景
四、阿米巴经营的两大方向
五、阿米巴经营运行的周期——PDCA循环圈
1.Ｐ阶段 (Ｐｌａｎ) ——计划
２.Ｄ阶段 (ＤＯ)——执行
３.Ｃ阶段 (Ｃｈｅｃｋ)——检查
４.Ａ阶段 (Ａｃｔｉｏｎ)——修正
六、阿米巴模式成功构建标志
附录
参考文献
后记
展开全部
中国式阿米巴经营:企业操盘及落地系统 节选
2.从稻盛和夫日式阿米巴到华米.中国式阿米巴 对于稻盛和夫创下的日式阿米巴经营，倘若在以前，一定鲜为人知。通过2008年金融危机的爆发，让长期依赖资源消耗、低劳动力成本的企业成长路线走向终结，中国企业四处寻找灵丹妙药却收效甚微，无法解决企业经营的问题。而正是那个时候，阿米巴来到了中国，短短几年，阿米巴经营模式强劲地影响着中国企业，甚至超过了日本本土。然而，过去全盘西化，我们的头脑被模块化的管理科学思想武装，往往将企业经营的根本目的抛在脑后，自陷迷局，无法参透阿米巴经营的真实内涵。其实，阿米巴经营的核心并不在于一些表象的管理方法，而是告诉中国企业需要从“模块竞争力”迈向“系统竞争力”，将员工从被动的管理者、执行者，转变为主动思考、主动创造的经营者，从而释放企业中人的潜能！ 中国企业转型首先是理念的升级，其次是经营体制的转型，而根本还是如何发挥员工的潜能，只有如此才能实现产业技术及产品的升级！ 所以，我们要借鉴稻盛和夫的经营理念，然后发展成为“中国式的阿米巴”，这也是我们华米创立的初衷和为企业正确导入阿米巴的思路。 中国式阿米巴就是：通过机制让企业的每一个环节实现自主盈利，将不可能变成可能。我们的大脑创造要优于实践创造，但首先我们要明晰我们的价值观，不设限制性信念，这是中国式阿米巴经营的基础。只有这样，我们才能主动思考，才会打破常识。中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，所以打破常识才能使我们推行阿米巴经营模式为中国企业改头换面才变得可行。我们行不行、能不能、会不会、成不成功，不是我们做了才知道的，而是我们的价值观与不设限的信念已经决定了。 中国式阿米巴要以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外做恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。华米对于导入阿米巴经营模式的解决方式是这样的： 首先，关注战略与组织 因为中国企业面临的环境复杂和竞争激烈，中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，先进行企业的顶层设计，制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，*后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴； 其次，目标与核算 中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，*后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算； *后，人才与激励 中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等，*后通过实用而有激励性的制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。 如何学习和实践阿米巴经营，唯有回归原点，中国企业才能取得“阿米巴经营”的真经。所谓“回归原点”，就是不断追究事物的本质，按照经营的原理和原则去实践。事实证明，这么多年，按照“理念+战略+组织+核算+激励”的经营导向，去推行阿米巴经营的本土企业，经过我们的辅导已经取得了丰硕成果！相信只要付出不亚于任何人的努力，按照人性本质和经营逻辑去实践，中国企业也一定可以创造属于自己的奇迹。 3.中国式阿米巴和日本式阿米巴的异同 要讲中国式阿米巴之所以不同于日式阿米巴，还要从两国的企业文化、价值观以及企业所处的客观环境说起。 在企业文化中，中国员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质满足，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只为一份养家的工资和生活来源；在中国改革开放30年来，经济获得快速发展，人才流动也很正常，员工跳槽成本很低。而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合，对员工来说，工作是毕生的*高追求，他们会为工作献身。这跟日本文化中的“坚韧”元素分不开，日本武士情绪和文化传统有一股“成则王败则亡”的信念。企业员工也自始至终，对他们来说，一个工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本很罕见，难度也非常大。 这样造成的本质不同：日本员工效忠于企业，自愿付出，焦点在利他。所以稻盛和夫在阿米巴经营中获利时，员工是分享不到短期和中期利益的。中国企业与员工的关系本质就是冲突的，员工想的是少干事多拿钱，当然可以*好不干事还可以拿钱。权利要大，责任要小就*好！而企业想的刚刚与员工相反，各自的焦点都是利己。绝大多数企业与员工都只是统筹于目标而已。人要生存要工作挣钱，企业要发展，要实现目标挣钱。 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的异同之处，相同点：理念上一致——人人成为经营者。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴都倡导人人成为经营者，即以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让**线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的不同点：切入点不同。中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。 由于中国和日本的国情不同，人员价值不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果不加辨识，盲目照搬照用稻盛和夫的阿米巴经营模式，只会增加“试错”成本。 阿米巴经营形式表现在两个方面： **个方面，企业发展到一定规模，要“大企业做小，小企业做活。”“大企业做小”就是把大企业细分为各个经营单元。 当一个组织当中有五个人的时候，其中有一个人想偷懒的话，很快就会被别人发现；当一个组织有二三十人的时候，其中有一个人想偷懒的话，就会很难发现。进行独立的核算，然后每一个经营单元独立核算以后，自主经营，全员参与，每一个人都要发挥智慧。 第二部分是阿米巴经营的哲学，这种经营哲学关注人心，强调人性，强调人的自主意识。核算体系不能叫阿米巴经营，只是阿米巴经营其中的一块。这一块如果没有经营哲学的话，会产生很多负面作用。只有把这两者结合起来，才是阿米巴经营。 当下，阿米巴经营模式已成为很多企业家关注的焦点，众多不同的观点不仅使阿米巴经营蒙上了神秘的光环，而且诸多不同的理解、释义让更多的人感到推行的可操作性。在这方面，我们华米机构通过多年来将阿米巴经营在企业的实践落地深深的感受到，阿米巴经营落地一定要结合国情、行业实际情况和企业实际情况，经过调研负责任的将阿米巴变形改造后，方可落地推行，切忌生搬硬套，否则只会事与愿违。
中国式阿米巴经营:企业操盘及落地系统 作者简介
胡忆湘：实战型战略与管理专家。曾就职于东鹏陶瓷、金冠科技、艺展电子、帅府高新、圣象地板、比亚迪等大型企业，顺利帮助企业导入阿米巴模式，取得重大成功。曾任金富士集团等大型企业的总经理、总裁，擅长：阿米巴经营模式资深构建，中国式阿米巴落地辅导，人才素质系统训练，企业战略规划与系统管理，互联网+商业模式设计。现为：广东省制造业协会创新委员会主任，广东金融学院等多所大学的客座教授，广东华米商务咨询有限公司董事长、首席顾问。 姜胜刚：新疆“农六师十大杰出青年”，曾任新疆自治区工商联执委、新疆兵团工商联执委、农六师工商联副会长、乌鲁木齐高新区（新市区）政协委员、自治区门窗协会副会长、乌鲁木齐市门窗协会会长、新疆帅府高新技术有限公司董事长等职务。
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