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决策那点事儿-练就鹰眼 洞见未来 版权信息
- ISBN：9787508689104
- 条形码：9787508689104 ; 978-7-5086-8910-4
- 装帧：一般纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
决策那点事儿-练就鹰眼 洞见未来 本书特色
1.《决策那点事儿》是一本故事情节跌宕起伏的职场小说，内容浅显易懂，讲述深入浅出，切中要害，很适合企业管理者在茶余饭后阅读。但它又不是一本纯粹的休闲性读物，因为深刻的决策道理蕴含在其中，作者也对其进行了重点讲解和阐述。《决策那点事儿》看似简单，实则不简单，很适合国内企业的老总们阅读和学习。 2.《决策那点事儿》的作者吴文学先生为北京市国有企业监事会主席，同时兼任沈阳市副市长（挂职），在企业界声望颇高。 2.柳传志亲为本书作序推荐。另外作序推荐的还有北京工商大学副校长谢志华和清华大学教授朱武祥。
决策那点事儿-练就鹰眼 洞见未来 内容简介
决策是企业经营管理的核心问题，也是领导者的必修课。然而想要学习其中的知识，要么是去读那些高深难懂的管理书，要么是去听价格不菲的管理课程，这两个途径都不轻松，而且还未必能找到打开高层决策圣殿的钥匙。《决策那点事儿》对作者20多年的企业高级管理者的经营管理决策实践经验进行总结，通过讲述主人公方明在经营管理实践中的决策故事，以职场小说的形式，用故事化的语言，对如何在经营管理决策实践中用数据来说话，进行总结分析。通过案例的系统梳理，将高深的决策过程通俗化，并从案例的研究与总结中，对决策中如何应用数据说话的技巧与理论，从实践视角进行一些创新性的分析与思考，使读者能在轻松愉快的阅读中，真正理解如何用数据进行科学决策的技巧。
决策那点事儿-练就鹰眼 洞见未来 目录
目录
**章 初出茅庐，莽揭管理漏洞
——发现福氏工厂材料供应中的问题
第二章 纸上谈兵，巧析收支结构
——首饰厂困境调研与对策研究
第三章 人微言轻，难胜名实之辨
——工美大厦更名辨析
第四章 力排众议，逆天开业预测
——工美大厦重新开业效益预测
第五章 资金规划，渡过开业难关
——工美大厦开业资金规划
第六章 术中有数，创新促销策略
——拉菲公司促销策略中的经济分析
第七章 线性规划，智解排产难题
——拉菲公司排产难题解析
第八章 破产在即，巧行重组解围
——宏华公司重组脱困谋划
第九章 定位之误，深挖亏损根源
——商业大厦市场定位之误
第十章 数据挖掘，解析商品结构
——商场商品结构分析
第十一章 平效分析，研究店内布局
——商场店内布局分析
第十二章 踏破铁鞋，妙得扭亏策略
——工美大厦利润实现模式分析与扭亏策略
第十三章 百口莫辩，数析新股申购
——新股申购风险解析
第十四章 国际倾轧，解开巨亏迷局
——东方公司国际竞争分析与巨亏迷局分析
第十五章 战略谋划，构建内部报表
——东兴集团内部报表体系构建
第十六章 绩效优先，改革考核体系
——东兴集团考核体系改革实践
第十七章 运筹帷幄，高效借壳上市
——东兴集团电子装备业务重组与借壳上市
第十八章 数据说话，践行科学决策
——构建用数据说话的决策文化
第十九章 练就鹰眼，探秘决策技巧
——用数据洞察现实
参考书目
后记
展开全部
决策那点事儿-练就鹰眼 洞见未来 节选
**章 初出茅庐，莽揭管理漏洞 ——发现福氏工厂材料供应中的问题 1994年10 月，方明从清华大学经管学院研究生毕业没多久，受南新市工美集团组织部招聘，被派往其下属一个国家大型二级企业——福氏汽车装饰品厂（以下简称福氏厂）任副厂长。 福氏厂原为生产手工羊毛地毯的小厂。1990年，卜全智担任厂长后，定下“跟着汽车跑”的战略，转型开发汽车装饰品，使工厂得到迅猛发展，一跃成为国家大型二级企业，成为工美集团发展前景*为光明、经济效益*好的企业。 当年28岁的方明副厂长，可谓是初出茅庐、雄姿英发。刚被派到厂里，卜全智厂长即委以重任，分工主管供应和销售。方明却不知道，这是厂里*有风险，当然也是*具有挑战性的工作。供应，负责全厂原材料的采购，如果原材料供应不上生产，那是重大事故！销售，负责新的市场开拓。福氏厂当时主要为切诺基汽车厂配套生产顶衬和地毯。由于切诺基配件生产采用美国汽车标准，而我国的原材料生产厂家沿用的是我国民用产品的国家标准，原材料产品质量标准就远低于美方的生产要求，因此原材料质量成为一个大问题。厂里过去经常发生由于原材料供应不上生产而停产的事故，而立项3年多的7项原材料国产化开发项目，一直没有大的进展。 上任伊始，方明发现，供销科一个正科长加两个副科长、若干科员共十几个人，成天忙得不可开交，科里基本见不到人，方明想给3位负责人开个会都很难凑齐人。经过调研观察，方明找到了问题的关键在于缺乏科学的分工和管理。到任后方明决策的**件大事，就是改革供销科内部管理方式，决定将原材料以ABC分类法进行分类，科员也分为3组，3个科长各带一组。ABC 3类原材料，分别按特性和工作量，基本均分给每个组。实行分类管理后，工作效率随之大幅提高，局面也彻底改观。一周以后，供销科上上下下都安安静静地坐在办公室里，令大家颇为不解的是：为什么这一下子都“没活儿可忙了呢”？ 但是传统的国企职工还是很难接受这个外来的年轻领导，为他精心策划的“考试”无处不在。作为切诺基的配套厂商，工厂产品必须符合美国汽车行业的标准，在具体执行时，这种标准严格到近乎苛刻。一天，方明照例像往日一样，上班后去各车间巡视一遍再到供销科，他一进供销科的大屋，就发现各车间主任以及供销科全体员工都迎候在那里，顿感气氛不对，还未及开口，一个难题便当场抛了过来。 原来，切诺基前面有一个遮阳板，橘黄色的，印有英文“caution” 等字样，美方要求整体印标大小必须按美国样品尺寸，检测时一律使用游标卡尺，哪怕仅有0.1毫米的微小误差，美方也不认可。为了满足要求，厂里委托一个大印刷厂，按美方的样品尺寸先刻了一个胶版，但上机印刷后尺寸却变了。后来厂里又找了一个*好的刻版师傅，再刻了一个版，但上机印出的尺寸还是不对。当时都是手工操作，刻一个版好几万元钱。“方厂长，下一步怎么办？”大家一起问。 方明知道，这是难为他来了。“这是印刷厂工程师们的问题，怎么来问我了？”方明心里想。 方明开始冷静地发问：“他们用的什么印刷机啊？”答：“滚筒印刷机。”“为什么不用平台印刷？”答：“塑料布必须连续进料，只能用滚筒印刷。” 方明过去参观过印刷厂，知道如果用平台印刷，刻出的胶版是多大印出来的印张就会是多大，不会变形。他马上推断出，胶版刻的时候是按平版量的尺寸，可能一上滚筒，变成了弧形，相应的印刷尺寸就变大了。但是对同一台机器，一定有一个固定的变化率！ 方明立即叫人将两付胶版和对应的印出产品拿过来，用游标卡尺测量相关尺寸，得出的数据如表1-1所示。 方明立刻意识到，美方样品尺寸为86.6毫米，刻版师傅按此尺寸刻出了**块胶版，但印出的尺寸为90.9毫米，大了4.3毫米。为此刻版师傅将胶版尺寸减小4.3毫米，为82.3毫米，刻出第二个胶版，但印出产品的尺寸为86.4毫米，又小于美方样品的86.6毫米。 方明算了算两次印刷的产品与胶版的尺寸比，立刻乐了，放大率都为1.05，这是一个简单的算术问题！为此方明计算出胶版的尺寸应为86.6毫米除以1.05，为82.5毫米。 就这样，方明通过了职工群众一次次的考试，逐渐赢得了大家的认可。他抓的各项工作也成效显著。 供销科主抓的7项原材料国产化开发项目，立项已经3年了，还没有眉目。方明上任，狠抓这个牛鼻子，利用正交试验法，反思了过去的试验方案，又重新制订了试验方案，3个月内7项原材料国产化开发项目居然全部成功完成！ 此时正好赶上春节前，按厂里规定，该由主管厂长给成功完成项目的开发人员发奖金。厂班子会认为，方明只管了3个月，主要功劳应是前任主管厂长的，所以由前任主管厂长去给大家发奖金。方明无奈，只能自嘲地说：我就是傻人有傻福，铁树千年不开花，到我这里全开花了！ 更为戏剧性的是，当年12月中旬，福氏厂又在另一位老副厂长的支持配合下，成功中标一汽六平头车驾驶室地板国产化招标！当时的汽车配件厂能打进一汽，就好比是上了汽车行业的大学，业绩斐然吧？而少不更事的方明，接受了卜全智厂长的提议，作为供销副厂长，居然同意去兼任开发科科长，亲自主持一汽项目的产品研发。他哪里知道，厂里主管开发的副厂长和总工程师都认为，一汽要求的5个月内拿出工装样品的研发任务，根本不可能完成！ 但是作为清华经管人的方明居然如期完成了产品的工装样品开发，并获得了一汽集团国产化开发的奖励！1995年当年形成产能，1996年产值已超过全厂产值的1/3。 没有一点“内部斗争”经验的方明，根本不懂得“功高震主”“强龙难压地头蛇”的道理，还一味地在不断追求业绩。方明职业生涯的危机正在不断滋长！终于，导火索点燃了！ 1996年5月的某一天上午，方明照例一到厂后，先到各车间和各主管科室看看，忽然发现平时常锁着的一个房间，今天开着，进去一看，屋子里堆满了做汽车顶衬的呢绒面料。一问，这些都是生产检验不合格的原材料和生产中的边角余料，供销科正在将这些废料处理给制鞋厂，大约每千克卖11元左右。 怎么会有这么多顶衬废品呢？出于职业的敏感与责任，方明立即开始调查。可如何知道这些废品是否合理呢？必须找到一个判断废品产生多少的指标。方明自然地想到应去查查顶衬呢的进货良品率是否合理。 他先问供销科要顶衬呢的进货良品率，供销科说：“这归生产科管。”他又向生产科要顶衬呢的进货良品率，生产科说：“我们只有生产领料、用料和退料的记录，没有计算过进货良品率。”于是方明请生产科长对1年以来生产领料、用料和退料记录进行了汇总，并计算生产适用率，即进货良品率，得出的数据如表1-2所示。 方明看着汇总出的数据，大吃一惊，良品率仅有37%！ 方明简单算了一笔账。每延米顶衬呢进价32元左右，重约700克。作废品卖，若按每千克12元计算，每延米大约卖出8.4元，则每延米损失高达23.6元。1995年，全年退料14.05万延米，共计损失342万元。太惊人了，要知道福氏厂上年全厂利润才500多万元！ 为什么这么大的问题，厂里却没有高度重视呢？方明从管理角度进行了解：生产科向车间下生产任务单和领料通知单，车间持领料通知单向库管领料，领完料后，开始按尺寸裁剪，同时进行详细的质量检验，合格的留下，不合格的退回库管，入废料库，然后继续领料裁剪并检验，直到合格材料备货完成。供销科承担库管职责，所有库房，包括原材料库、成品库、废料库都由供销科进行管理。生产科统计车间原材料的领、用、退，是为了核算车间工作工时及工作量；车间只关注检验工作量，给算了工时就行了；财务科需要生产科的领、用、退记录，是为了核算成本；至于库管，只要领用量与生产科确认的实际用量和退库量合上，没有人为丢失遗漏就行了。谁来考核供销科的采购成本和效率?那只能是供销科自己考核自己了！供销科只要能完成供销任务即可，根本没有计算过进货良品率。 方明通过进一步询问供销科科长了解到，这么重要的原材料，长期以来仅由一家东北的供应商供货。据供销科科长讲，全国仅有这个厂家的产品质量还稍好一些，而且该厂家还比较牛，要求福氏厂预付货款，否则不能保证供货。 方明立刻向卜厂长做了汇报，并给自己主管的供销科科长们下了*后通牒：**，停止向东北厂家预付货款，同时要求按进货良品率重新与东北厂家谈判价格；第二，限期3个月内找到另一家供货厂家；第三，要求生产科对今后每批次领料成品率进行核算并报送生产副厂长和供销副厂长。 成效很快就显现了！之后从东北厂家进了一批货，经生产检验，良品率接近70%。很快，在南方又找到了另一家供货厂商，**次送货的良品率就达到90%！ 堵住了一大漏洞，方明内心充满了成就感。但书生意气的方明哪里知道，这点燃了福氏厂管理层驱逐他的导火索…… 方明不知道，厂里的高管们一直在谋划驱逐他。卜全智厂长当时正好年届60岁，当年追随他“打江山”的一帮资深高管们本指望顺利接卜厂长的班，不想总公司派来个方明。而且派来个“软柿子”也行，没想到派来个“愣头青”，干得风生水起，势头直压卜厂长！这帮人已经要挟卜厂长一起策划驱逐方明了，但一直没有适当的机会。因为方明业绩很好，在群众中威信很高，主管的供销科，这两年业绩也很好。方明帮助科长们解决了很多难题，供销科人员的奖金多拿了不少，几位资深科长也一直比较拥护他。这次的顶衬呢事件，算是捅了供销科科长们的马蜂窝，科长们也开始对方明不满了。 于是由卜厂长带队，厂里的一帮高管纷纷到总公司，向总公司总经理王仁杰和各个主管领导状告方明：一是傲慢无礼，职工群众反应很大；二是书生气，什么事都不会干。方明是清华毕业的，能不傲吗？这理由不言自明，大家一听就认为必是如此，这是信手拈来毁掉高级人才的*好办法！书生气，大家更信了，尤其是许多没上过大学的人，认为知识分子就会纸上谈兵。因此，这个理由也是不好反驳！ 于是，总公司的领导们开会商量准备把这个“无能的书生”给免了。这时，经验丰富的组织部部长马伯乐建议：“我们招一个高学历的人才不容易，是不是让他到总部来挂职，再观察观察？如果真如他们所说，再免不迟。”爱才的集团王仁杰总经理也深表同意，方明就此躲过了职业生涯的“生死一劫”！ **章 初出茅庐，莽揭管理漏洞 ——发现福氏工厂材料供应中的问题 1994年10 月，方明从清华大学经管学院研究生毕业没多久，受南新市工美集团组织部招聘，被派往其下属一个国家大型二级企业——福氏汽车装饰品厂（以下简称福氏厂）任副厂长。 福氏厂原为生产手工羊毛地毯的小厂。1990年，卜全智担任厂长后，定下“跟着汽车跑”的战略，转型开发汽车装饰品，使工厂得到迅猛发展，一跃成为国家大型二级企业，成为工美集团发展前景*为光明、经济效益*好的企业。 当年28岁的方明副厂长，可谓是初出茅庐、雄姿英发。刚被派到厂里，卜全智厂长即委以重任，分工主管供应和销售。方明却不知道，这是厂里*有风险，当然也是*具有挑战性的工作。供应，负责全厂原材料的采购，如果原材料供应不上生产，那是重大事故！销售，负责新的市场开拓。福氏厂当时主要为切诺基汽车厂配套生产顶衬和地毯。由于切诺基配件生产采用美国汽车标准，而我国的原材料生产厂家沿用的是我国民用产品的国家标准，原材料产品质量标准就远低于美方的生产要求，因此原材料质量成为一个大问题。厂里过去经常发生由于原材料供应不上生产而停产的事故，而立项3年多的7项原材料国产化开发项目，一直没有大的进展。 上任伊始，方明发现，供销科一个正科长加两个副科长、若干科员共十几个人，成天忙得不可开交，科里基本见不到人，方明想给3位负责人开个会都很难凑齐人。经过调研观察，方明找到了问题的关键在于缺乏科学的分工和管理。到任后方明决策的**件大事，就是改革供销科内部管理方式，决定将原材料以ABC分类法进行分类，科员也分为3组，3个科长各带一组。ABC 3类原材料，分别按特性和工作量，基本均分给每个组。实行分类管理后，工作效率随之大幅提高，局面也彻底改观。一周以后，供销科上上下下都安安静静地坐在办公室里，令大家颇为不解的是：为什么这一下子都“没活儿可忙了呢”？ 但是传统的国企职工还是很难接受这个外来的年轻领导，为他精心策划的“考试”无处不在。作为切诺基的配套厂商，工厂产品必须符合美国汽车行业的标准，在具体执行时，这种标准严格到近乎苛刻。一天，方明照例像往日一样，上班后去各车间巡视一遍再到供销科，他一进供销科的大屋，就发现各车间主任以及供销科全体员工都迎候在那里，顿感气氛不对，还未及开口，一个难题便当场抛了过来。 原来，切诺基前面有一个遮阳板，橘黄色的，印有英文“caution” 等字样，美方要求整体印标大小必须按美国样品尺寸，检测时一律使用游标卡尺，哪怕仅有0.1毫米的微小误差，美方也不认可。为了满足要求，厂里委托一个大印刷厂，按美方的样品尺寸先刻了一个胶版，但上机印刷后尺寸却变了。后来厂里又找了一个*好的刻版师傅，再刻了一个版，但上机印出的尺寸还是不对。当时都是手工操作，刻一个版好几万元钱。“方厂长，下一步怎么办？”大家一起问。 方明知道，这是难为他来了。“这是印刷厂工程师们的问题，怎么来问我了？”方明心里想。 方明开始冷静地发问：“他们用的什么印刷机啊？”答：“滚筒印刷机。”“为什么不用平台印刷？”答：“塑料布必须连续进料，只能用滚筒印刷。” 方明过去参观过印刷厂，知道如果用平台印刷，刻出的胶版是多大印出来的印张就会是多大，不会变形。他马上推断出，胶版刻的时候是按平版量的尺寸，可能一上滚筒，变成了弧形，相应的印刷尺寸就变大了。但是对同一台机器，一定有一个固定的变化率！ 方明立即叫人将两付胶版和对应的印出产品拿过来，用游标卡尺测量相关尺寸，得出的数据如表1-1所示。 方明立刻意识到，美方样品尺寸为86.6毫米，刻版师傅按此尺寸刻出了**块胶版，但印出的尺寸为90.9毫米，大了4.3毫米。为此刻版师傅将胶版尺寸减小4.3毫米，为82.3毫米，刻出第二个胶版，但印出产品的尺寸为86.4毫米，又小于美方样品的86.6毫米。 方明算了算两次印刷的产品与胶版的尺寸比，立刻乐了，放大率都为1.05，这是一个简单的算术问题！为此方明计算出胶版的尺寸应为86.6毫米除以1.05，为82.5毫米。 就这样，方明通过了职工群众一次次的考试，逐渐赢得了大家的认可。他抓的各项工作也成效显著。 供销科主抓的7项原材料国产化开发项目，立项已经3年了，还没有眉目。方明上任，狠抓这个牛鼻子，利用正交试验法，反思了过去的试验方案，又重新制订了试验方案，3个月内7项原材料国产化开发项目居然全部成功完成！ 此时正好赶上春节前，按厂里规定，该由主管厂长给成功完成项目的开发人员发奖金。厂班子会认为，方明只管了3个月，主要功劳应是前任主管厂长的，所以由前任主管厂长去给大家发奖金。方明无奈，只能自嘲地说：我就是傻人有傻福，铁树千年不开花，到我这里全开花了！ 更为戏剧性的是，当年12月中旬，福氏厂又在另一位老副厂长的支持配合下，成功中标一汽六平头车驾驶室地板国产化招标！当时的汽车配件厂能打进一汽，就好比是上了汽车行业的大学，业绩斐然吧？而少不更事的方明，接受了卜全智厂长的提议，作为供销副厂长，居然同意去兼任开发科科长，亲自主持一汽项目的产品研发。他哪里知道，厂里主管开发的副厂长和总工程师都认为，一汽要求的5个月内拿出工装样品的研发任务，根本不可能完成！ 但是作为清华经管人的方明居然如期完成了产品的工装样品开发，并获得了一汽集团国产化开发的奖励！1995年当年形成产能，1996年产值已超过全厂产值的1/3。 没有一点“内部斗争”经验的方明，根本不懂得“功高震主”“强龙难压地头蛇”的道理，还一味地在不断追求业绩。方明职业生涯的危机正在不断滋长！终于，导火索点燃了！ 1996年5月的某一天上午，方明照例一到厂后，先到各车间和各主管科室看看，忽然发现平时常锁着的一个房间，今天开着，进去一看，屋子里堆满了做汽车顶衬的呢绒面料。一问，这些都是生产检验不合格的原材料和生产中的边角余料，供销科正在将这些废料处理给制鞋厂，大约每千克卖11元左右。 怎么会有这么多顶衬废品呢？出于职业的敏感与责任，方明立即开始调查。可如何知道这些废品是否合理呢？必须找到一个判断废品产生多少的指标。方明自然地想到应去查查顶衬呢的进货良品率是否合理。 他先问供销科要顶衬呢的进货良品率，供销科说：“这归生产科管。”他又向生产科要顶衬呢的进货良品率，生产科说：“我们只有生产领料、用料和退料的记录，没有计算过进货良品率。”于是方明请生产科长对1年以来生产领料、用料和退料记录进行了汇总，并计算生产适用率，即进货良品率，得出的数据如表1-2所示。 方明看着汇总出的数据，大吃一惊，良品率仅有37%！ 方明简单算了一笔账。每延米顶衬呢进价32元左右，重约700克。作废品卖，若按每千克12元计算，每延米大约卖出8.4元，则每延米损失高达23.6元。1995年，全年退料14.05万延米，共计损失342万元。太惊人了，要知道福氏厂上年全厂利润才500多万元！ 为什么这么大的问题，厂里却没有高度重视呢？方明从管理角度进行了解：生产科向车间下生产任务单和领料通知单，车间持领料通知单向库管领料，领完料后，开始按尺寸裁剪，同时进行详细的质量检验，合格的留下，不合格的退回库管，入废料库，然后继续领料裁剪并检验，直到合格材料备货完成。供销科承担库管职责，所有库房，包括原材料库、成品库、废料库都由供销科进行管理。生产科统计车间原材料的领、用、退，是为了核算车间工作工时及工作量；车间只关注检验工作量，给算了工时就行了；财务科需要生产科的领、用、退记录，是为了核算成本；至于库管，只要领用量与生产科确认的实际用量和退库量合上，没有人为丢失遗漏就行了。谁来考核供销科的采购成本和效率?那只能是供销科自己考核自己了！供销科只要能完成供销任务即可，根本没有计算过进货良品率。 方明通过进一步询问供销科科长了解到，这么重要的原材料，长期以来仅由一家东北的供应商供货。据供销科科长讲，全国仅有这个厂家的产品质量还稍好一些，而且该厂家还比较牛，要求福氏厂预付货款，否则不能保证供货。 方明立刻向卜厂长做了汇报，并给自己主管的供销科科长们下了*后通牒：**，停止向东北厂家预付货款，同时要求按进货良品率重新与东北厂家谈判价格；第二，限期3个月内找到另一家供货厂家；第三，要求生产科对今后每批次领料成品率进行核算并报送生产副厂长和供销副厂长。 成效很快就显现了！之后从东北厂家进了一批货，经生产检验，良品率接近70%。很快，在南方又找到了另一家供货厂商，**次送货的良品率就达到90%！ 堵住了一大漏洞，方明内心充满了成就感。但书生意气的方明哪里知道，这点燃了福氏厂管理层驱逐他的导火索…… 方明不知道，厂里的高管们一直在谋划驱逐他。卜全智厂长当时正好年届60岁，当年追随他“打江山”的一帮资深高管们本指望顺利接卜厂长的班，不想总公司派来个方明。而且派来个“软柿子”也行，没想到派来个“愣头青”，干得风生水起，势头直压卜厂长！这帮人已经要挟卜厂长一起策划驱逐方明了，但一直没有适当的机会。因为方明业绩很好，在群众中威信很高，主管的供销科，这两年业绩也很好。方明帮助科长们解决了很多难题，供销科人员的奖金多拿了不少，几位资深科长也一直比较拥护他。这次的顶衬呢事件，算是捅了供销科科长们的马蜂窝，科长们也开始对方明不满了。 于是由卜厂长带队，厂里的一帮高管纷纷到总公司，向总公司总经理王仁杰和各个主管领导状告方明：一是傲慢无礼，职工群众反应很大；二是书生气，什么事都不会干。方明是清华毕业的，能不傲吗？这理由不言自明，大家一听就认为必是如此，这是信手拈来毁掉高级人才的*好办法！书生气，大家更信了，尤其是许多没上过大学的人，认为知识分子就会纸上谈兵。因此，这个理由也是不好反驳！ 于是，总公司的领导们开会商量准备把这个“无能的书生”给免了。这时，经验丰富的组织部部长马伯乐建议：“我们招一个高学历的人才不容易，是不是让他到总部来挂职，再观察观察？如果真如他们所说，再免不迟。”爱才的集团王仁杰总经理也深表同意，方明就此躲过了职业生涯的“生死一劫”！
决策那点事儿-练就鹰眼 洞见未来 作者简介
吴文学 博士，财政部第一届、第二届公开选聘管理会计咨询专家，高级经济师、高级会计师、中国注册会计师、中国注册投资咨询师。清华大学经济管理学院本科、硕士毕业，具有20多年企业高级管理人员经历。曾在中国华夏证券发行部任项目经理，在工业、商业和物流业基层生产经营企业任副厂长、副总经理、总经理、董事长等职。2000年起，先后在北京市属国有大型一级企业集团北京工美集团、北京电子控股公司任副总经理，主管财务、投资和资本运作业务，并兼任上市公司京东方副董事长、电子城副董事长。2014年任北京市国有企业监事会主席。现任沈阳市挂职市委常委、副市长。
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