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终端销售葵花宝典-(第2版)

作者：魏庆

出版社：北京大学出版社出版时间：2018-06-01

开本： 16开 页数： 448

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版权信息
本书特色
内容简介
前言
目录
节选
作者简介

终端销售葵花宝典-(第2版) 版权信息

ISBN：9787301289839
条形码：9787301289839 ; 978-7-301-28983-9
装帧：简裝本
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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终端销售葵花宝典-(第2版) 本书特色

《终端销售葵花宝典（第2版）》对1版中的不足之处进行了修正，全新增订10万余字，新增了针对企业中高层管理人员的内容，对行业内的新动态和出现的新生事物发表了自己的思考和见解。

终端销售葵花宝典-(第2版) 内容简介

《终端销售葵花宝典（第2版）》：
　　像读故事书一样读懂终端销售，5大实战秘籍循序渐进、100多个工作方法逐一展现，让你轻松完成从销售“菜鸟”到营销高手的华丽转身，按图索骥问剑营销江湖！
　　入门篇　探讨基层销售人员的“职场冷暖”和“酒后悲欢”，让大家多维度地观察销售行业的苦与乐，学会“不纠结、不悲观、人生失意需‘偷欢’” “笑对苦难，常生欢喜心”，建议大家“心机简单、‘裸奔’向前”“苦撑待变，守得云开入洞房”。
　　基础篇　围绕终端销售人员一线工作细节，解密“一招制敌”的终端推销模型，详述被误认为简单的“终端拜访八步骤”真相。本篇每个话题后都设有“课后思考与应用”环节，包括知识点、思考、讨论、行动、重点推荐，帮助读者理清本话题的学习重点，引导读者学以致用、举一反三。
　　进阶篇　聚焦“终端销售人员培训”，破解搭建终端销售人员培训体系的方法。管理篇　从企业管理者的角度出发，提炼出终端销售团队管理六大核心工具，客观分析快消品行业普遍采用的“手机管理软件”这一管理工具，并给出管理的有效措施。
　　高管篇　揭示企业终端项目推广常见陷阱与对策，简述提高区域市场销量的工作模型，讲解营销总经理如何使用“第三只眼”看懂业务数据，同时提供营销总经理的全套工作模型，并阐释快消品行业的发展趋势。

终端销售葵花宝典-(第2版)终端销售葵花宝典-(第2版) 前言

第2版前言
《终端销售葵花宝典》的第1版自2013年1月出版至今加印13次，蝉联多家图书网站营销类图书畅销榜前列，另有众多企业团购该书作为内训教材。如今，为适应行业的发展，本书内容增加了十多万字，再次出版。
上一版主要围绕业务代表、主管及经理，在此基础上，第2版新增了针对企业中高层管理人员的内容，对行业内的*新动态和出现的新生事物发表了自己的思考和见解。具体如下：
管理篇。
在第5章增加了“终端销售团队管理核心工具六：降低营销人员离职率”的内容，详细讲解员工离职面谈、离职率的监控分析与管理、通过薪资设计方案降低员工离职率和稳定核心员工等问题的典型案例和具体操作方法。
增加了第6章“手机管理软件的现状”，详细讲解快速消费品行业（以下简称“快消品行业”）近几年出现的新生事物——手机管理软件。分析这种管理模式的现状和不足，并给出相应的改善方法和实施细则。
高管篇。
增加了第9章“营销总经理的‘第三只眼’及工作模型”，讲解企业营销数据深度分析的报表设计、数据分析的结论导出，同时提供营销总经理的全套工作模型。这部分内容的工具性较强，很多内容可以直接套用。
增加了第10章“快消品行业的发展趋势”，讲解大卖场回归常态、B2B（电子商务中企业对企业的交易方式）订货平台与传统经销商的互相促进、把终端还给经销商等内容。
*后，希望再版的《终端销售葵花宝典》能给读者带来更多的帮助。
魏庆
2017年12月

终端销售葵花宝典-(第2版) 目录

目录
第2 版前言 /1
第1 版前言 /3

入门篇
第1章　基层销售人员的“心理问题” /002
·第1节　苦中作乐，常生欢喜心 /003
销售之苦：体力透支、情感扭曲、老无所依 /004
销售之乐：门槛低、见识广、赚钱多、技术含量高 /006
不纠结，不悲观，人生失意须“偷欢” /007
祝君常生欢喜心 /010
·第2节　销售人员的成熟职场心态 /012
过量“打鸡血”让人“脑残” /013
人不为己，天也不一定灭你 /014
要有企图心，立足行业，志存高远，心机单纯，“裸奔”向前 /015
竞争是有效劳动的正向积累 /016
要专心，不要轻易换行业 /017
给大家拜个晚年，祝大家晚年幸福 /018
有耐心，没当过孙子的爷爷不是好爷爷 /019
成功是熬出来的，终究会“守得云开入洞房” /020
清火气，养元气，做人要大气，三心合一，终成正果 /023

基础篇
第2章　终端业务代表的“一招制敌”推销模型 /026
·第1节　“铺货率他妈”名叫“拜访率” /028
中小终端的好处，谁用谁知道 /029
问候“铺货率他妈” /030
·第2节　终端推销模型一：19 种破冰方法 /034
跟店主“搭讪”的6 种方法 /035
大王叫我来巡山哟——用拜访和服务流程反复破冰 /037
碰上“钉子店”压根不理你，怎么办 /038
老板说“老板不在”，怎么办 /041
老板、老板娘、老板的娘，三个高层意见不一致，怎么办 /043
·第3节　终端推销模型二：5 种分析店内缺这个产品的方法 /047
不是我要推销，是您店里正好缺这个产品 /048
按照安全库存算出来的结果，您店里应该进这么多产品 /050
·第4节　终端推销模型三：20 种利润故事的讲法 /053
投其所好，讲好利润故事 /054
老板，听我帮您算本细账 /056
·第5节　终端推销模型四：12 种让终端客户产生安全感的工作方法 /061
我帮您解除后顾之忧，所以您很安全 /062
放心，我的货在您店里能卖，所以您没风险 /065
别人都不怕，您怕什么 /067
·第6节　临门一脚，终端推销组合拳 /069
终端推销组合拳一：破冰 /070
终端推销组合拳二：本次工作目标介绍 /072
终端推销组合拳三：打消异议 /075
终端推销组合拳四：让客户成交得心甘情愿，甚至暗自庆幸 /079
终端推销组合拳五：达到本次推销工作目标 /079
·第7节　不要一次挫折就放弃——终端推销的加速杠杆 /085
终端推销加速杠杆一：经销商协助杠杆 /086
终端推销加速杠杆二：拜访效率杠杆 /091
终端推销加速杠杆三：促销和管理杠杆 /097
不要一次挫折就放弃 /103
第3章　解密正在失传的武功——终端拜访八步骤 /105
·第1节　出门前的准备工作：锁定目标店 /106
三个“螺栓”固定业务代表工作 /107
五项准备，带着目标上路 /108
·第2节　店外的准备工作：作战规划和店外执行 /111
作战规划：对这家店我要做哪些工作 /112
店外生动化工作 /116
·第3节　店内的准备工作：实战演习——思考店内工作清单 /118
进店破冰 /119
在这家店里，我能做些什么 /119
·第4节　精准打击——店内工作实施 /123
君子先动手，后动口 /124
念经，念不“疯”你，我不停口 /126
收官，没有绩效我不走 /128
终端拜访八步骤，绝不是花拳绣腿 /129
·第5节　生动化陈列不是为了好看，而是为了好卖 /131
以销量为导向——生动化陈列的精髓 /132

进阶篇
第4章　终端业务代表的培训体系 /140
·第1节　营销人员的营销技能模块 /141
营销一点不神秘，营销是门技术 /142
吸星大法 /143
吸星大法第四招：维护分档目录，收发由心 /145
营销“老鸟”的技能模块目录 /145
·第2节　企业内部营销知识管理 /155
什么叫知识管理 /156
知识管理的“败家”现状 /156
知识管理的改善方向 /160
知识管理的改善路径和工具 /165

管理篇
第5章　终端销售团队管理核心工具 /180
·第1节　终端销售团队管理核心工具一：员工工作要固定 /181
曝光真相：一半以上的终端业务代表在“放羊” /182
不承认终端业务代表在“放羊”？对着镜子自己照照 /183
国际企业的终端业务代表为啥就不会“放羊”呢 /186
如何管理终端业务代表，尤其是行踪“飘忽不定”的“野羊” /190
·第2节　终端销售团队管理核心工具二：标准化管理 /196
一样的月光，为什么执行力就是不一样 /197
标准化管理的推行原则 /201
·第3节　终端销售团队管理核心工具三：检核 /205
抛开检核谈战略，就是“光屁股扎领带” /206
让很多学员感到大脑缺氧的问题：检核什么 /208
抓“坏人”——谁是需要被重点检核的员工 /210
挖“地雷”——哪里是*容易查出问题的终端网点 /212
终端检核流程的五个步骤 /215
企业推广逐级检核机制的实施步骤 /220
·第4节　终端销售团队管理核心工具四：奖罚和考核“绞肉机” /224
考核锁喉术：缩短考核周期 /225
三个奖罚“绞肉”工具 /227
两个考核“绞肉”工具 /231
“绞肉机”式管理 /234
·第5节　终端销售团队管理核心工具五：业务早会 /239
偷窥一下业务早会的“真身本尊” /240
开场道一声“早上好”，然后找个人“骂”一顿 /242
树正气，追绩效，防止“虾球转” /244
态度残忍，语气温柔，菩萨低眉也能显金刚手段 /251
死了都要爱，不追出结果不痛快 /253
多提建议，少提意见，“倒霉蛋”死给大家看 /256
命令要“滴水不漏”，再加上一句——懂了没 /260
开会不是硬道理，推进业绩才是硬道理 /262
吸星大法、采阴补阳 /267
“纸上得来终觉浅，恳请老师画重点” /269
早会背后的功夫：打通任督二脉，再快也得一年时间 /271
·第6节　终端销售团队管理核心工具六：降低营销人员离职率 /274
离职面谈——人之将死，其言也真 /275
兵者，国之大事，不可不察 /278
“梦里的饺子”，还有“逍遥三笑散” /282
“狼性”文化其实是个“阴谋” /291
第6章　手机管理软件 /293
·第1节　手机管理软件的现状 /294
会编软件的不懂销售管理，懂销售管理的不会编软件 /295
智小谋大，有功能亮点，没有管理体系和管理智慧 /296
手机管理软件企业的病根 /297
·第2节　有了拍照功能，就能足不出户管理业务员？ /299
足不出户管理业务员是个“混账逻辑” /300
人员管理的逻辑，绝不仅仅是监控业务代表的手机在哪里 /300
手机管理软件该怎么完善 /302
·第3节　别指望靠拍照来管理核销终端费用 /306
外行（财务）管理内行（销售）无异于死后验尸 /307
正确的终端费用管理逻辑 /308
企业费用管理和手机管理软件的改进方向 /311
·第4节　 SaaS 企业的产品和服务发展方向 /313
不要用“工具”取代“管理逻辑” /314
整合“行业、岗位、场景”三个交叉维度，提炼管理刚需，建立强大的底
层平台，优化客户消费体验 /314
软件的功能设计不但要取悦购买者，更要取悦使用者 /317
提醒，不要让手机软件废掉你的销售管理武功 /321

高管篇
第7章　当终端遭遇销量 /324
终端销售，看起来很美 /325
陷阱一：信仰不坚定，做终端就成了“一场未遂的黄昏恋” /326
陷阱二：厂家唱独角戏，经销商成了“小儿麻痹”的送货司机 /326
陷阱三：人员管理失控，从上到下“鬼哄鬼” /328
陷阱四：运动扩大化，做终端却丢了销量 /330
陷阱五：工作量翻倍，奖金却不翻倍，民怨沸腾 /332
陷阱六：终端稽核部成了“东厂” /333
上下同欲，才能落实终端管理项目 /335
第8章　“区域市场增量模型”简述 /337
建立增量模型思想——增量机会永远存在 /338
基础管理增量模型 /339
市场策略管理增量模型 /342
通路管理增量模型 /346
延伸网络，细化渠道促销量 /352
终端管理增量模型 /355
打击竞品增量模型 /360
1000 种增量的方法 /361
自己动手，建立增量模型手册 /362
第9章　营销总经理的“第三只眼”及工作模型 /365
·第1节　当销售遇到数据 /366
百口莫辩的数据迷局 /367
销售数据分析的前提：市场分类模型 /368
·第2节　被遗忘的指标 /371
客户结构和发货品种分析 /372
发货速度和发货周期 /375
深度分析“销售三率” /382
·第3节　营销总经理的工作模型 /390
数据分析模型 /391
贴近市场，下情上传工作模型 /399
“总部组织与战略管理”工作模型 /410
第10章　快消品行业的发展趋势 /423
趋势一：大卖场回归常态 /424
趋势二：电商的狂欢宴还在继续 /424
趋势三：B2B 订货平台与传统经销商互相促进 /425
趋势四：价格带升级，营销回归产品价值竞争 /427
趋势五：渠道回归，把终端还给经销商 /428
趋势六：经销商成为终端维护的主体，销售团队升级 /429
第1版后记 /432
第2版后记 /440

展开全部

终端销售葵花宝典-(第2版) 节选

终端推销加速杠杆一：经销商协助杠杆
你有没有见过这样的场景：
有个终端客户，厂家销售人员去了8次，但这个终端客户是刀剁不进、斧砍不烂的“铁蚕豆”，怎么都搞不定。可经销商去了，一努嘴说一句“大姐，这是我的货”，终端客户大呼“哎呀，张哥你咋不早说呢，来来来，卸两箱”。
有没有见过经销商倚老卖老跟终端客户“强买强卖”？终端客户刚说一句“这饮料可能不好卖”，经销商老太太勃然大怒，对着终端客户就吼：“不好卖？我在这里卖了几十年货了，我会不知道好不好卖？少废话，你先卸10箱，我现在就喝两罐，下个月你要卖不掉我来把它全喝了。开玩笑！我老太太卖饮料几十年了，我还不知道好不好卖，卸货！”
铺新品到底谁厉害？是厂家人员？还是经销商？肯定是经销商！经销商的终端客情是厂家人员根本比不了的。厂家业务也许更专业，但厂家人员和终端客户的接触有限。一周拜访一次只是拿个订单，不送货、不赊销，搞个促销陈列活动，奖品还是经销商给送过去的。经销商和终端客户是天天送货十几年送出来的客情，是同宗同族、沾亲带故的客情，是逢年过节礼尚往来、一起喝酒的客情，是多年换破损、解决问题的客情，甚至是赊销卖货、资金支持的客情。
厂家人员铺新品铺不动怎么办——启动经销商的力量。
加速杠杆1：坐在经销商的车上去铺货
新品铺不动？厂家人手不够怎么办？先把前面讲的“破冰”“利润故事”“品种分析”“终端推销组合拳”等方法用完，尽百分百努力做到。还铺不动？给你个笨办法，让厂家业务员坐着经销商送货车去铺货。经销商有客情，但是不专业，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。厂家业务员自己铺货铺得山穷水尽了，上经销商的车，嘴甜些，手快些，上午买包烟，中午请顿饭，再以身示范亲自铺货，把经销商的司机发动起来，把他的客情利用起来，肯定能再铺很多家。
加速杠杆2：修改经销商人员的日常考核
经销商老板其实不是卖货的，他们大多数已经“坐台不出台了”，凡事听下面汇报，自己当甩手掌柜，真正卖货的是经销商下面的业务员。下去跟着经销商的车送送货，就知道为什么新品卖不动了。经销商大多数是车销拜访终端，司机业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的。他们只跑老店、不跑新店，只卖老品、不卖新品，反正他们是拿提成，跑新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多。
员工永远做你考核的，绝不做你希望的，想让经销商好好卖新品，就要从考核方面下功夫。
激励：提高新品铺货提成，降低老品提成。新品单箱提成2 元，老品单箱提成1 元（经销商的业务员绝大多数见钱眼开，但出去一试，发现新品不好卖，这2元不好挣，还是卖老品算了。所以仅靠激励不够，必须结合处罚）。
处罚：给每个业务员定死任务，一个月至少卖掉200 箱新品，完不成这个新品的基本任务，倒扣老品提成。
档期管理：新品铺货期间，每辆车一天至少铺新品网点三家，超过三家当天晚上每家奖励5 元，低于三家当天晚上每家处罚5 元。每周做新品铺货龙鼠榜，**名奖励50 元，*后一名处罚50 元。
过程管理：新品铺货期间，每家新品铺货网点必须拆箱上架，要求做到一个单品两个排面一张海报。凡检查不合格的，收回该网点的新品铺货奖励。
加速杠杆3：经销商人员新品铺货奖励
新品铺不动？想上经销商的车去铺货容易，但是要介入经销商的人员日常考核就有难度。经销商凭什么让你这么做？这需要你一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他尝到甜头，*后他说：“兄弟，我看这方面你挺擅长，干脆这事你来替我办。”当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正地掌控了经销商。此时，给经销商的人员做短期新品铺货奖励就比较容易。
厂家业务员：“老板您好，李总今天来看市场很不满意，说我的新品铺得太差，给我下*后通牒，这个月新品销量600箱，下个月卖不到1200箱就干掉我，我让他中午跟您一块坐坐吃顿饭，他黑着脸饭都不吃就走了。”
经销商张老板：“饭都不吃了！那我帮你进点新品吧。但是，上个月新品该铺的点都铺了，这新上市产品确实不好卖。”
厂家业务员：“张哥，您进了货放到库房里卖不出去到*后还是我的事，再说李总下个月还要检查我的新品铺货率呢！其实不是新品卖不动，也不是该铺的货都铺好了，我统计了一下，城乡接合部不算，光市区还有300多家店没有铺进去，您看这是新品空白店的名单。”
经销商张老板：“啊，还有300多家没铺啊？这帮王八蛋（指他的司机和业务员）说他们都铺过了，我明天开会骂他们。”
厂家业务员：“您可别骂人，您骂人我以后这活儿就没法干了，这样吧，咱们下个月一起搞个活动，我把这300个没铺货的店名单给你，下个月我的人和你的人都奔着这300家店去，我们出钱给奖励，只要铺进去一家店，现金奖励5元，当天晚上报清单，我验收之后第二天早上发奖励，这钱您留2元，给兄弟们3元，行不？”
经销商张老板：“开玩笑，我要你那2元干啥？铺新品不也是给我增加网点和利润吗？你小看老哥了，这样吧，每家店我再出3元，下个月多铺一家新品，每家店给8元，你们出5元，我出3元，怎么样？”
厂家业务员：“太好了，还是您仗义，就这么定了，我今天下午就给您的兄弟们开会。”
大家试想，接下来给经销商的人员开会，把新品没铺货的店名单亮出来，告诉他们下个月大家各显神通，每铺进去一家店奖励8元，当天算账第二天兑现银子。你认为他们有没有积极性？他们全部发动起来，铺货速度会不会加快？这些人逼急了，可以死皮赖脸用客情铺货，可以赊销，可以用白酒带啤酒或带方便面、以产品线互相带动，等等。真动起来铺新品，经销商一定比厂家厉害。
加速杠杆4：邀请经销商老板上车铺货
新品铺不动？此时经销商会找厂家要费用、要支持，我会回答“可以，但是”。“但是”背后跟的就是我想要的支持，比如经销商加人、加车铺新品，经销商对人员进行新品专项考核等。除此之外，还有一个条件很有效：“咱俩签个协议，您书面承诺新品上市后，您亲自上车跟我一起下去铺三天货！”这个条件大多出乎经销商预料，但是他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。
为什么要这么做呢？如上文所言，老板们已经很久“坐台不出台了”。厂家经理拉着经销商老板一起上车铺新品的好处有三：**，借船出海。经销商老板出面，终端客户都会给面子，铺货更容易。第二，示范效应。当着经销商老板的面，厂家经理使出浑身本事铺货，经销商老板看到这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖的，回去就会给他的司机和业务员提要求、下硬指标。第三，狐假虎威。经销商的司机和业务员会大吃一惊，“这老东西这么多年都在家待着不下来，这会儿上新品竟然亲自上阵铺货了”，司机和业务员看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。
加速杠杆5：开发经销商的赊销能力
新品铺不动？除了上述方法，还可以鼓励经销商赊销，用他的“钱”来铺货——对新品铺货的目标网点让经销商赊销。
1. 激将法。“您这么大的老板，这几箱货都赊不起，传出去终端客户都看不起您。再说了，本地人开的店，人又跑不了，您还怕啥？”
2. 行业分析。“干咱们这行，有些店您是必须要赊销的，这是行业规则，酒店拿货都是月结没有付现款的，您不赊，别人赊。”
3. 威逼。“公司不可能因为您不赊，就不做餐饮渠道，肯定要开餐饮分销商，弄不好这个分销商过两天就划成经销商了。”
4. 利诱。“一家店赊100元的货，100 家店多少钱？ 1万元，30%的坏账提留够了吧，亏多少钱？ 3000元！别忘了卖1万元您还赚2000元呢，赚2000元、亏3000元，您亏多少？才1000元！那1000元我们厂家补给您！您赊销100家店，我们给您投放1000元陈列费用。”
结果厂家投放1000元市场费用，经销商赊销出去1万元。
有什么具体方法呢？比如经销商给司机、业务员每人的赊销限额是1500元，每家店*高赊销100 元，司机每天出去现金铺货一家奖励10元，赊销铺货一家只奖励3元，赊销方式一律滚结（第二单送货时结**单的钱），赊销目标店只能是老客户。然后建立账款看板，每天追踪异常账款……
加速杠杆6：利用经销商的产品线带动能力
新品铺不动？还可以用经销商的“货”来铺货，用经销商手里的一线强势产品把新品带进去。比如经销商除了做我们的产品还做王老吉、可口可乐，我们可以说服经销商搞一个进货奖励套装，两箱可口可乐加一箱王老吉，再加一箱新品，总共四箱做一个套装，终端进货时一个套装奖励一箱可口可乐。终端店看在王老吉、可口可乐的份上会进这个套装，王老吉、可口可乐的高铺货率会把我们的新品铺货带动起来。
注意：
这种组合进货套装奖励政策一定要再跟进组合陈列，把我们的新品和王老吉、可口可乐摆在店里醒目的位置，陈列一个月再奖励一箱王老吉。组合进货套装加上组合陈列奖励，可以瞬间提高新品的铺货率，还能让新品的陈列表现大幅度提升一个月的时间。只要产品不是太烂，这样一个月下来，肯定会动销。
组合进货套装绝对不是买赠，千万别搞成买十箱可口可乐送一箱新品，那新品就死定了，不但新品陈列出不来，而且店主会觉得这个新品是赠品，不是花钱买的，不会主推，稍微滞销就会降价抛售。
加速杠杆7：整理分销商结构
新品铺不动？上面的招数都用了还是搞不定怎么办？有些店就是铺不进去，可能是经销商根本没有做这些网点的能力和相应的经销网络，甚至我们拿了订单，他的货也送不进去。这怎么办？结构决定功能，要么逼经销商改变（太难太慢），要么换经销商（成本太高），要么架设分销商。
为什么很多网点厂家铺货铺不进去，经销商能铺进去？因为厂家客情不行，经销商常年拜访过无数次。同样道理，为什么有些网点经销商也铺不进去？因为这些网点经销商之前也没去过（这些网点属于“敌占区”）。但是这些网点总有固定的送货商，去打听打听看看谁在给它送货，他们跟这些网点已经有很固定的拜访和客情，找这个人做我们的分销商，不仅要给他们产品销售利润，还要给“买点”，给他们需要铺货的网点目录以及新品铺货目标的网点开户奖励，这效果比我们自己硬干好得多。

终端销售葵花宝典-(第2版) 作者简介

魏庆
　　※实践经验
　　从基层业务代表做起，历任可口可乐业务代表、销售主任、销售经理，顶新国际集团产品经理，某内资企业销售总监。
　　※培训主张
　　“理念到动作”营销培训创始人，“理念到动作”商标持有人。主张“培训要把理念宣传落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
　　※专业资质
　　2002年进入营销培训咨询行业，营销培训界15年常青树，先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、立白集团、恒安集团、拉芳家化、康佳集团、联想集团、金正大股份有限公司、史丹利化肥、中国石油、双汇集团、大自然木地板、圣象壁纸、西顿照明、欧普照明、富安娜家居、民生银行等国内外500余家企业提供营销培训和辅导。
　　※客*碑
　　培训效果，客户为证。大型企业连续多次邀请魏庆老师进行销售系统的系列培训：统一企业43次、美的集团34次，嘉里粮油11次，恒安集团11次，TCL集团11次，康佳集团12次、联想集团3次，健力宝集团7次，九阳家电8次，苏泊尔集团8次，圣元乳业15次，茅台集团习酒公司9次，史丹利化肥10次，法国PAREX集团德高建材13次……
　　※理论研究
　　出版四本营销专著《经销商完全手册》《新品上市完全手册》《经销商管理动作分解培训》《终端销售葵花宝典》（第1版）。其中《终端销售葵花宝典》（第1版），上市一周，当当网脱销；长期领跑亚马逊“商品流通与销售”分类畅销榜单；且被多家知名企业团购作为内部营销教材。兼任《商界·中国商业评论》特约编委。
　　※音像制品
　　出版三套营销培训光盘，视频课程曾在全国50余家电视台播放。