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社会科学总论

遇墙皆是门-超越变革的阻力

作者：(美)里克·莫瑞儿

出版社：清华大学出版社出版时间：2018-02-01

开本： 16开 页数： 257

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
作者简介

遇墙皆是门-超越变革的阻力版权信息

ISBN：9787302485308
条形码：9787302485308 ; 978-7-302-48530-8
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
社会科学
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社会科学总论

遇墙皆是门-超越变革的阻力本书特色

谈技术、制度、流程变革的书太多了，而变革中*重要的是引领思维的转变，极难找到相应的知识，而它恰恰是本书的主题。谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了，而本书谈的是如何与抗拒共舞，设法将抗拒所带来的负能量转为支持。谈理论的书太多了，而本书很贴近在一线实战的管理者，变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。枯燥的书太多了，而本书自带沙盘，即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象，余味无穷。管理者可以将此书作为引领团队思维转变的手册；咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘；教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册；老师可以将此书作为教材或学员阅读材料；企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。

遇墙皆是门-超越变革的阻力内容简介

向自己挑战陈春花北京大学国家发展研究院管理学讲席教授几年前我在引领一家公司变革时&曾经给经理人写了一封信&这封信的中心思想就是要求大家在变革中1向自己挑战2'无论是我自己的管理实践&还是管理研究&对于变革失败的原因&人们都非常清楚&核心的障碍来自团队成员内心对变革的接受程度'但是&在实际的工作中&人们却往往忽略这件事&反而在变革方法/变革的资源/变革组织形式以及变革的原则和流程上耗费大量的时间'事实上&如果每一个团队成员&愿意花费时间先来调整自己&调整自己的心智模式&调整自己开放去接受变革并积极主动去变革&成效一定是显而易见的'如何做到这一点&摆在面前的这本书可以给予你帮助'这是一本由美国大型组织变革顾问里克莫瑞尔编著&为变革领导者提供支持和协助的指导性著作'整本书通过四部分内容&从思想意识和行为认知上为推动变革提供切实可行的概念和理论'到目前为止&美国很多营利性/非营利性的组织和企业/机构都在使用书中的变革方法&如3华盛顿邮报4/国际货币基金组织等'这本书深深吸引了我&清晰明了的逻辑/引人入胜的阐述以及对于人的行为举止和心理活动的准确判断..整本书都在告知读者&人员在变革中发挥着至关重要的作用&团遇墙皆是门#!"#$%&'!!队的支持与配合是变革成功的必要保证'本书用了一整个篇幅系统地解释了1抗拒2&为变革领导者提供了准确的判断标准/分析了条件反射反应的危害'也许在阅读此书之前&1抗拒2被理解为一种自我保护的方式&但本书中对1抗拒2给出了更全面的理解&它包含三个等级的原因---从信息不对称到排斥变革本身&或是对领导者的不信任'此外&1抗拒2会产生能量&而这种能量很可能衍生出一种强有力的反抗组织变革的力量&倘若不正确面对&就会带来潜在威胁'作者对于条件反射面对方式的界定和负面影响给出的清晰说明&可以让读者做好准备#你在开启变革的时刻就面临很多挑战&不仅包括外界1抗拒2产生的压力&而且涉及自身态度和应对方式带来的反作用力'例如&领导者的傲慢姿态---认为只有自己是对的&其他人都是错的&进而忽略看似微不足道的团体&甚至用权威镇压反对的声音&因此可能带来的强力回击势必对变革造成阻力'人是一切经营的根本出发点'想要取得变革成功&需要人们的支持&作为领导者&要在行动上采取措施&吸引并引领团队

遇墙皆是门-超越变革的阻力目录

第1章为什么大多数的变革都失败了/1管理者常犯的4个重大错误3 错误1：假设理解等于支持和承诺3 错误2：低估员工（和管理层）参与度的潜在力量4 错误3：未能意识到恐惧的力量4 错误4：未能意识到对领导者稍微缺乏信任和信心就能扼杀一个好的设想5 好消息6 第2章变革成功必须走过哪些阶段，什么会令它中断/8变革循环周期9 在黑暗中11 直面挑战11 初始行动12 实施变革13 产生成果13遇墙皆是门: 超越变革的阻力目录重新出发14 是什么中断了前进的步伐15 变革的阶段21 使变革成为引人入胜的事件21 迈出正确的**步22 保持变革鲜活23 回到正轨24 重新出发25 创造变革的条件26 架起“知”与“行”之间的桥梁28 **部分知道应该做些什么第3章人们为什么会支持你，人们为什么会抗拒/31什么是抗拒？32 保护34 能量35 一个悖论35 一次舞蹈课37 为什么人们会抗拒你38 第1级：我不理解它38 第1级抗拒的风险40 第2级：我不喜欢它41 第2级抗拒的风险42 第3级：我不喜欢你43 第3级抗拒的风险44 三个级别抗拒的积极面45 把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都结合起来46 如何识别抗拒48 困惑49 立即批评50 否认50 恶意顺从52 蓄意破坏53 轻易赞成53 沉默55 公开批评55 架起“知”与“行”之间的桥梁56 采访彼得·布洛克57 第4章条件反射反应的危险/60条件反射性反应62 防御性地使用权力63 操纵那些反对者63 理性的力量64 忽视抗拒65 玩弄关系67 做交易67 杀死真话信使68 太快屈服68 为什么条件反射反应很少起作用69 条件反射反应假定你是对的别人是错误的69 条件反射反应加剧了抗拒69 取胜很可能是不值的70 处理你自己的条件反射反应72 架起“知”与“行”之间的桥梁72 采访杰弗里·贝尔曼73 第5章忽视背景，将你置于危险境地/76为什么我们会忽视背景77 苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？79 看到背景81 与引领变革相关的组织文化82 披着羊皮的X理论85 创建有误导性的X86 我们在哪里： X理论或Y理论88 寻找什么88 对上述问题的诠释90 如果你相信X理论是事实，该怎么办？91 如果你相信Y理论是事实，该怎么办？92 周围环境的切换93 常见的觉察95 不常见的觉察96 作为变革领导者，你的心智模式98 架起“知”与“行”之间的桥梁102 第二部分知行合一第6章如何使变革成为引人入胜的事件/107多数成功的变革有哪些共同点108 使变革成为引人入胜的事件意味着什么？109 需要避免什么111 把“如何做”移到“为什么”之前112 神话一样：我需要做的就是“告诉他们”113 总是要迟到了，要赶不上了114 一种信念：你能够强迫别人做事114 不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间115 让团队学会你自己的专业语言116 只依赖*常用的三种沟通方式116 怎样才能使变革成为引人入胜的事件118 厘清今天你所处的位置118 问题1：你自己所在的团队对变革有紧迫感吗？119 问题2：还有谁也需要感受到变革的紧迫性？120 问题3：你与他人所看到的现状的差别是什么？122 使变革成为引人入胜的事件的五步骤122 步骤1：回顾一下应该避免什么123 步骤2：问自己一个问题 124 步骤3：用“头脑风暴”来汇集各种方法125 步骤4：决策，选择一个恰当的方法126 步骤5：强化紧迫感的消息127 架起“知”与“行”之间的桥梁129 显而易见的解决之道129 缺乏知识130 缺乏技能130 相互矛盾的信念130 背景131 如何知道你已使变革成为引人入胜的事件132 聆听暗示132 邀请提问和建议132 第7章如何迈出正确的**步/134“如何迈出正确的**步”意味着什么？136 需要避免什么139 过于关注“事”139 没有后续跟踪140 错误的参会人141 把出席默认为参与141 送书给大家142 全员统一式培训142 乏味的稀释果汁143 如何迈出正确的**步144 让大家深度参与到进程中144 为制订变革计划提供一个框架145 愿景或方向145 贯穿始终的基准标杆146 解决利益冲突147 应急计划149 沟通153 架起“知”与“行”之间的桥梁154 显而易见的解决之道154 缺乏知识154 缺乏技能154 相互矛盾的信念155 背景155 如何知道迈出了正确的**步156 采访卡罗林·路肯斯梅尔158 第8章如何保持变革鲜活/163保持变革鲜活意味着什么？164 需要避免什么166 想当然地把这个任务当成普通工作166 授权热情167 让本该淘汰的项目再活起来167 忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的事件”的必要性169 怎样才能保持变革鲜活169 你自己需要做到什么170 你必须是这个变革的捍卫者170 你需要一份明确的合约170 允许自己被影响171 兼顾权力与政治172 对进程的保护173 把需要你确认要做好的事情做好173 象征性行为174 以恰当的速度工作175 主人翁精神175 资源175 奖励176 确保授权有效176 创建一份合约178 对产出成果达成共识178 具体的里程碑和完成日期178 资源179 预见小故障179 回顾检查180 为未来培养能力180 事后报告（AAR）法180 一份事后报告中通常涵盖以下几个基本问题181 为什么“事后报告”有可能会失败181 已具有变革能力的组织可能会发生什么182 架起“知”与“行”之间的桥梁185 显而易见的解决之道185 缺乏知识185 缺乏技能185 相互矛盾的信念和背景186 如何描述成功做到了保持变革鲜活187 第9章回到正轨/189回到正轨意味着什么？190 需要避免什么191 假设只要继续推进，事情就会好转191 采取强硬手段191 止于抓住**个征兆不放192 怎样才能回到正轨192 留意信号192 与抗拒一起工作193 第1步：评估发生了什么事193 嘀咕声194 洗手间里的谈话195 在面对面会议之前先征求大家的反馈195 让大家容易发表意见196 回看正式调研结果197 非正式调研问卷198 焦点小组200 我问了什么问题？201 保持专注201 当展开面对面的会议时202 第2步：分析你刚刚学到的东西205 第3步：在你理解的基础上采取行动206 把群策群力当成一种行动方法209 架起“知”与“行”之间的桥梁211 显而易见的解决之道211 缺乏知识和技能211 相互矛盾的信念212 不同的背景213 如何描述已经回到正轨了214 采访玛格丽特·惠特利214 第三部分每次都缩小“知”与“行”的差距第10章通过“学而时习之”来拓展你的能力/219与自己的团队一起运用220 教授“变革循环周期”和“三级抗拒”221 当你计划和实施变革时，使用这组镜头221 对变革的方法进行评估222 使变革成为引人入胜的事件222 迈出正确的**步223 保持变革鲜活224 回到正轨225 与咨询师一起运用226 保持变革鲜活227 运用在选择变革领导人上229 运用在指导变革领导人上230 指导自己的行动231 第11章向精通进发/233转换意图，改变结果235 1. 理清你的意图236 2. 发现你的模式237 3. 做一次实际检验238 4. 打开引擎盖238 5. 寻求你需要的帮助240 6. 确定如何强化这种新的思维方式241 采访罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海243 培养所需技能247 刻意实践248 实践IAG（识别—分析—归纳）249 行动学习251 实验252 为刻意实践获得所需的支持254 资源/255 作者简介/256

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遇墙皆是门-超越变革的阻力作者简介

作者简介里克•莫恩是大型组织领导的变革顾问，帮助他们有计划地成功实施变革。其实就是在应用本书所叙述的概念与方法。很多组织和咨询公司都已经采用了里克•莫恩独特的引领变革方法，包括华盛顿邮报、洛克希德•马丁公司、德勤咨询公司、美国管理系统公司、美国退休人员协会、杜兰大学医院、贝尔大西洋、美国联邦航空局、西奈山纽约大学医学中心、嘉信理财、美国桑迪亚国家实验室、美国城市图书馆协会、美国国家地理空间情报局、美国哥伦比亚特区公立学校、国际货币基金组织，还有很多企业、非盈利组织、联邦和地方机构也都在使用本书的变革方法。你可以遇到来自全世界的，对组织中引领变革有兴趣的人。此书的第一版出版后，他的观点被华尔街日报、《财富》杂志、美国广播公司新闻频道、美国全国广播公司财经频道、华盛顿邮报、纽约时报、《经济学家》杂志、今日美国日报、《工业周刊》、《快速公司》杂志、和投资者商业日报广泛报道。里克•莫恩还在克利夫兰完形研究所教学。他在领导力和变革领域著有书籍，他的著作包括《我想要的，为什么你不想要》（Why Don’t You Want What I want？）、《反馈工具箱》（The Feedback Toolkit）。他还是华盛顿特区片区的业余爵士乐手。

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