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人才管理手册 版权信息
- ISBN：9787121301841
- 条形码：9787121301841 ; 978-7-121-30184-1
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
人才管理手册 本书特色
本书是一本汇集了人才管理*实践及未来趋势相关文章的书籍。书中聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。本书的内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源——人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展、再到继任人计划）进行整合。
人才管理手册 内容简介
李白说，天生我材必有用。
是的，李白没有说错！
但是，“天生我材”应该是一种璞石状态。
后天的磨练与开发决定它能不能成为一块有价值的玉。爱迪生说：100%的成功=99%的努力 1%的天赋。
但是：100%的企业人才=10%人才苗子 90%的人才管理。
本书就是教你如何做人才管理。
人才管理是人才吸引、人才融合、人才使用、人才培养的化学反应物~人才吸引——如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住*人才
人才融合——如何自入职*天开始，就让员工对企业及企业文化产生强烈的认同感。
人才使用——如何重新设计绩效管理系统，利用人才分析方法优化个人绩效和组织绩效。
人才培养——如何将各层级的领导力发展及继任计划有机结合起来。更多推荐：
→→这里有人才发展行业的殿堂级作品：
ATD学习发展指南（第2版）
人才管理手册 目录
第1部分 人才吸引
第1章 吸引顶级人才的简单方法 2 招聘在人才管理的职能中对业务的影响*大 4
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的 代价 4
人才吸引流程 5
吸引顶级人才的常见错误 8
推荐法在找人和说服力方面*有效 10
吸引你已经认识的人的方法 11
说服不情愿的候选人申请的策略 12
总结 13
作者简介 14
第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则 15 为什么“人才吸引”战略在当前至关重要 16
七大准则铺平道路 17
总结 28
作者简介 29
第3章 创建吸引人才的磁性工作场所 30 品牌培育 31 赋予工作意义 33
了解顶级人才的诉求 35
职业发展机会的广而告之 36
对员工给予认可 38
教育福利 39
总结 40
作者简介 41
第2部分 人才融合
第4章 通过入职引导加速人才融入 45 成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标 47 下一步 52
总结 52
作者简介 53
第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素 54 OM框架模型 57 OM成熟曲线 65
关键驱动因素及入职引导项目发展趋势 66
如何推动新员工入职引导项目的开展 72
总结 74
作者简介 75
第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导） 76 在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值 78 将入职引导原则应用到内部转岗引导 80
入门方法推荐 80
关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素 82
作者简介 83
第7章 如何创建“敬业文化” 85 什么是敬业文化 86
如何创建敬业文化 88
总结 99
作者简介 100
第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献者 102 “报酬”的过去和现在 103
与绩效薪酬有关的问题 104
聚焦未来 106
进一步转型的方案 108
人才发展模块如何支持报酬模块 115
报酬模块如何支持人才发展模块 116
正值时机 116
作者简介 117
第9章 人才保留的基础：组织文化 118 组织文化的定义 120 强有力的文化，强有力的留人 129
塑造组织文化 130
作者简介 131
第3部分 人才使用 第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式 135 绩效管理的目的 136
绩效管理的定义 137
绩效管理体系因何失败 138
ACE和绩效管理 140
绩效管理的另一种观点 144
一种全新的、动态的绩效对话方式 145
行动步骤 147
总结 147
作者简介 149
第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式 150 绩效管理为何失败 154 绩效管理的组成部分 155
改善绩效管理 158
案例研究：华盛顿都会区交通局 159
总结 162
作者简介 162
第12章 发挥优势：新一代的绩效管理 164 绩效管理的评分系统是不可靠的 165 错误的实践：绩效管理系统流水线化 167
蓝图 168
发挥优势：新一代绩效管理系统 171
总结 177
作者简介 177
第13章 人才管理分析与报告系统 178 什么是“人才管理分析” 179 评估你*中意的人才管理项目 180
评估你的人才管理项目组合 185
讲述故事并预测未来 186
对标 186
简单快速的做法 187
作者简介 188
第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学 190 人才管理测量与分析学的应用 192
人才管理分析与测量的有效性 198
总结 202
作者简介 203
第15章 大数据时代和人才分析 204 竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求 206 技术、数据和领导力为“分析”赋能 208
分析敏锐度在领导者和管理者中*高 210
多数组织正在努力通过培训打造分析技能 211
*重要的分析技能与决策相关，而非电子表格 214
组织看到了大数据的业务价值和人才价值 216
大数据*大的挑战是将数据转化为洞察力 217
增长空间 218
作者简介 220
第4部分 人才培养
第16章 适应不断变化的劳动政策问题 223 什么是技能差距 224
全球性人才困境 225
STEM技能差距 227
解决技能差距问题 228
总结 233
作者简介 234
第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快 235 更多人才：明确目标 235
更好的人才：诚实准确的人才盘点 237
更快地培养人才：加速人才梯队建设 242
总结 244
作者简介 245
第18章 战略绩效学习：如何再造思维 246 场景化思维 247
战略绩效学习法 250
行动指南 256
作者简介 257
第19章 建立领导力发展策略 258 为什么领导力发展如此重要 259
建立领导梯队 260
定义领导力标准 263
课堂中培养不出领导者 266
将以上综合起来考虑 271
总结 273
作者简介 273
第20章 人才管理者——变革推动者 275 变革能力是人才管理者的紧急要务 276
变革型领导的特质 277
人才管理者是变革架构师 278
人才管理者是变革战略家 283
人才管理者是变革催化师 287
*后的思考 291
作者简介 292
第21章 行动学习：培养、继任，一举两得 294 行动学习：绝不仅仅是能力发展 295
以继任为目的的行动学习 296
角色定位与职责分工 299
如何选题 303
工作坊结构 306
将行动学习与继任计划有机结合在一起 309
作者简介 311
后记 人才管理的未来之路 312 人才管理的颠覆性趋势 313
人才管理的新定义 318
面向未来人才管理的“七大要点计划” 319
采取行动的呼声 329
译者简介 330
第1章 吸引顶级人才的简单方法 2 招聘在人才管理的职能中对业务的影响*大 4
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的 代价 4
人才吸引流程 5
吸引顶级人才的常见错误 8
推荐法在找人和说服力方面*有效 10
吸引你已经认识的人的方法 11
说服不情愿的候选人申请的策略 12
总结 13
作者简介 14
第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则 15 为什么“人才吸引”战略在当前至关重要 16
七大准则铺平道路 17
总结 28
作者简介 29
第3章 创建吸引人才的磁性工作场所 30 品牌培育 31 赋予工作意义 33
了解顶级人才的诉求 35
职业发展机会的广而告之 36
对员工给予认可 38
教育福利 39
总结 40
作者简介 41
第2部分 人才融合
第4章 通过入职引导加速人才融入 45 成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标 47 下一步 52
总结 52
作者简介 53
第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素 54 OM框架模型 57 OM成熟曲线 65
关键驱动因素及入职引导项目发展趋势 66
如何推动新员工入职引导项目的开展 72
总结 74
作者简介 75
第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导） 76 在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值 78 将入职引导原则应用到内部转岗引导 80
入门方法推荐 80
关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素 82
作者简介 83
第7章 如何创建“敬业文化” 85 什么是敬业文化 86
如何创建敬业文化 88
总结 99
作者简介 100
第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献者 102 “报酬”的过去和现在 103
与绩效薪酬有关的问题 104
聚焦未来 106
进一步转型的方案 108
人才发展模块如何支持报酬模块 115
报酬模块如何支持人才发展模块 116
正值时机 116
作者简介 117
第9章 人才保留的基础：组织文化 118 组织文化的定义 120 强有力的文化，强有力的留人 129
塑造组织文化 130
作者简介 131
第3部分 人才使用 第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式 135 绩效管理的目的 136
绩效管理的定义 137
绩效管理体系因何失败 138
ACE和绩效管理 140
绩效管理的另一种观点 144
一种全新的、动态的绩效对话方式 145
行动步骤 147
总结 147
作者简介 149
第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式 150 绩效管理为何失败 154 绩效管理的组成部分 155
改善绩效管理 158
案例研究：华盛顿都会区交通局 159
总结 162
作者简介 162
第12章 发挥优势：新一代的绩效管理 164 绩效管理的评分系统是不可靠的 165 错误的实践：绩效管理系统流水线化 167
蓝图 168
发挥优势：新一代绩效管理系统 171
总结 177
作者简介 177
第13章 人才管理分析与报告系统 178 什么是“人才管理分析” 179 评估你*中意的人才管理项目 180
评估你的人才管理项目组合 185
讲述故事并预测未来 186
对标 186
简单快速的做法 187
作者简介 188
第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学 190 人才管理测量与分析学的应用 192
人才管理分析与测量的有效性 198
总结 202
作者简介 203
第15章 大数据时代和人才分析 204 竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求 206 技术、数据和领导力为“分析”赋能 208
分析敏锐度在领导者和管理者中*高 210
多数组织正在努力通过培训打造分析技能 211
*重要的分析技能与决策相关，而非电子表格 214
组织看到了大数据的业务价值和人才价值 216
大数据*大的挑战是将数据转化为洞察力 217
增长空间 218
作者简介 220
第4部分 人才培养
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全球性人才困境 225
STEM技能差距 227
解决技能差距问题 228
总结 233
作者简介 234
第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快 235 更多人才：明确目标 235
更好的人才：诚实准确的人才盘点 237
更快地培养人才：加速人才梯队建设 242
总结 244
作者简介 245
第18章 战略绩效学习：如何再造思维 246 场景化思维 247
战略绩效学习法 250
行动指南 256
作者简介 257
第19章 建立领导力发展策略 258 为什么领导力发展如此重要 259
建立领导梯队 260
定义领导力标准 263
课堂中培养不出领导者 266
将以上综合起来考虑 271
总结 273
作者简介 273
第20章 人才管理者——变革推动者 275 变革能力是人才管理者的紧急要务 276
变革型领导的特质 277
人才管理者是变革架构师 278
人才管理者是变革战略家 283
人才管理者是变革催化师 287
*后的思考 291
作者简介 292
第21章 行动学习：培养、继任，一举两得 294 行动学习：绝不仅仅是能力发展 295
以继任为目的的行动学习 296
角色定位与职责分工 299
如何选题 303
工作坊结构 306
将行动学习与继任计划有机结合在一起 309
作者简介 311
后记 人才管理的未来之路 312 人才管理的颠覆性趋势 313
人才管理的新定义 318
面向未来人才管理的“七大要点计划” 319
采取行动的呼声 329
译者简介 330
展开全部
人才管理手册 作者简介
康至军，HR转型突破中心创始合伙人。曾担任多家知名企业变革委员会成员、首席人力资源官，著有《事业合伙人》、《HR转型突破》，译有《无边界组织》、《重新定义人才》、《未来的工作》等。
泰瑞·贝克汉姆（Terry Bickham）先生作为一名领袖级的专业人士，在人力资源管理、绩效提升、人才开发和创新学习等领域拥有超过25年的资深经验。在德勤的美国公司，他担任了负责美联邦、全球与工业发展领域的人才总监和首席学习官作为带头人，泰瑞开创并提出了德勤的全方位学习与发展解决方案，以帮助德勤的员工培养出客户所关心的行业视角。同时他还担任德勤在全球的若干“人才与学习委员会”的美国区人才代表。在位于德克萨斯州西湖区的德勤大学，特里是“德勤领导力中心”项目团队的重要成员，负责“学习经验及开发运营设计”项目的带队工作。
作为一名退休的美国海岸警卫队军官，泰瑞热心支持退伍军人。他是非常成功的德勤“核心领导力计划”（CORE Leadership Program）的主任，该计划主要针对军人的职业过渡。
2006年加入德勤之前，泰瑞曾出任美国政府高级官员：他担任过美国国会图书馆的首席学习官、运输安全管理局助理局长，主导员工绩效和培训。作为一名前海岸警卫队军官，他负责指导辖内海上及岸上单位有关学习与领导力发展的若干职能。
在人才发展的会议或论坛活动中，泰瑞一直是一位活跃的主持人与重要演讲人。泰瑞大学毕业于美国海岸警卫队学院，之后在美国圣迭戈州立大学和乔治·华盛顿大学分别获得了教育和人类发展学的研究生学位。
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