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互联网+运营管理-商业模式创新到落地 版权信息
- ISBN：9787302449416
- 条形码：9787302449416 ; 978-7-302-44941-6
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
互联网+运营管理-商业模式创新到落地 本书特色
本书为传统企业在互联网时代实现转型，提供从创新商业模式到落地直至实现卓越绩效的路线图，以及在各个阶段可借鉴的思路、工具、方法和案例。 本书基于互联网思维和卓越绩效模式的管理理念，能够通用于各行各业的企业。全书的整体框架有助于企业高管和咨询总监对企业运营的系统观察、思考和推动，全书的具体内容则为企业管理人员、咨询师、高校学生提供了有关企业运营的完整知识体系。因此，本书既可作为高等院校相关专业教材，也可作为企业管理工作参考书和培训用书。
互联网+运营管理-商业模式创新到落地 内容简介
运营管理的书*难写，学者怕写不好，企业高管怕不好写。作者长期致力于企业运营咨询，从管理实践中提炼了一整套方法，多个项目获得省部级以上管理创新大奖。本书案例多，好读；来自实践，好用；得到十五位*商学院院长、企业家的联袂推荐。
互联网+运营管理-商业模式创新到落地 目录
**章互联网时代商业模式创新1
[引导案例]10亿元赌局的背后1
**节互联网思维1
一、总理问：“互联网 ”和“ 互联网”有啥区别？1
二、对比传统工业思维，理解互联网思维3
[案例11]淘宝与易贝的用户之争5
[案例12]小米公司靠“发烧友”逆袭冲天6
第二节商业模式12
一、商业模式的基本构成12
[案例13]和君咨询凭什么荣获“21世纪*佳商业模式奖”13
二、商业模式与运营模式的关系14
三、商业模式与战略管理的关系15
[案例14]乔布斯怎样拯救苹果公司、改变世界17
第三节互联网时代商业模式创新的总体思路20**章互联网时代商业模式创新1 [引导案例]10亿元赌局的背后1 **节互联网思维1 一、 总理问：“互联网 ”和“ 互联网”有啥区别？1 二、 对比传统工业思维，理解互联网思维3 [案例11]淘宝与易贝的用户之争5 [案例12]小米公司靠“发烧友”逆袭冲天6 第二节商业模式12 一、 商业模式的基本构成12 [案例13]和君咨询凭什么荣获“21世纪*佳商业模式奖”13 二、 商业模式与运营模式的关系14 三、 商业模式与战略管理的关系15 [案例14]乔布斯怎样拯救苹果公司、改变世界17 第三节互联网时代商业模式创新的总体思路20 一、 商业模式的O2O系统规划20 [案例15]苏宁的O2O转型20 [案例16]阿里巴巴的O2O布局23 二、 用户运营24 [案例17]小米公司如何打造“参与感”，实现粉丝数量从100万到 亿万的三级跳25 三、 全渠道营销27 [案例18]行业寒冬中，小酒厂运用“社区商务”模式破局27 四、 持续创新产品30 五、 应用大数据31 六、 员工创客化31 七、 企业平台化31第二章运营模式设计32 [引导案例]领导班子都被这个设计方法迷住了32 **节流程管理理论的发展历程33 一、 从职能管理到流程再造33 二、 “流程再造”理论的局限34 三、 流程体系理论34 第二节运营模式的初步设计34 一、 波特价值链评述34 二、 卓越绩效模式价值链，规避了波特价值链的局限35 三、 卓越绩效模式价值链在不同企业的个性化运用37 第三节流程的分类与识别40 一、 流程的定义与分类40 二、 一级流程的定义与PDCA分解41 三、 一级流程的识别与展开43 第四节组织流程框架设计50 一、 组织流程框架设计的步骤与方法50 [案例21]某水务公司的卓越绩效模式价值链50 [案例22]某水务公司组织结构现状诊断及部门调整建议51 [案例23]某水务公司组织结构二级职能的诊断与调整53 二、 组织流程框架设计的意义61 第五节“流程再造”理论的伟大与局限63 一、 “流程再造”理论的诞生63 二、 哈默的道歉63 三、 “流程再造”理论的局限64第三章企业成长与变革69 [引导案例]海尔集团的高速成长69 **节企业成长69 一、 创业阶段的组织结构与领导危机70 二、 职能建设阶段的组织结构与分权危机71 三、 事业拓展阶段的组织结构与失控危机72 四、 集团管控阶段的组织结构与官僚危机74 五、 文化引领阶段的组织结构与转型危机78 [案例31]海尔集团的成长历程和组织结构变革80 第二节企业变革87 一、 企业变革的方案设计——“加减乘除”法87 [案例32]某市自来水公司以“降低产销差率”为导向的 管理变革88 二、 企业变革的推进步骤89 [案例33]20世纪90年代末海尔集团的管理变革92 第三节组织结构调整93 一、 组织结构调整的原则94 [案例34]美国企业发展史上的两次重要变革94 [案例35]按客户导向原则优化某集团公司组织结构96 [案例36]新东方的战略转型与组织再造101 二、 组织结构调整的前提和关键105 [案例37]华为的研发流程再造106 [案例38]海南农垦的组织变革107第四章构建云模式的流程制度体系111 [引导案例]我们要的是复合粉蒸出的馍111 **节企业流程制度体系概述112 一、 企业流程制度体系的基本构成112 二、 与企业标准体系的关系112 三、 构建流程制度体系的意义113 四、 “两张皮”现象与解决思路114 [案例41]简约模式的某物业公司质量管理手册115 第二节构建流程制度体系的各类指导标准116 一、 卓越绩效评价准则117 二、 企业内部控制基本规范120 三、 ISO 9000族质量管理标准123 第三节流程制度体系的构建步骤和方法127 一、 组织流程框架设计127 二、 建立流程文件清单128 三、 流程现状调研128 [案例42]研发部初步访谈提纲129 四、 优化各子级流程131 五、 编写流程文件134 [案例43]某研发公司研发管理流程文件135 [案例44]流程文件如何同时满足ISO 9001:2015标准及企业 内控规范要求140 [案例45]某科技公司流程接口存在的疑问142 六、 完善支持性文件和记录表格143 七、 编写运营管理手册143 [案例46]某研发公司运营管理手册目录144 第四节云计算模式的企业信息化145 一、 管理信息系统概述146 二、 云计算与云服务147 三、 管理信息系统规划148 四、 信息系统分析150 五、 信息系统设计151 六、 信息系统实施与运行管理152第五章纵向推进，实施战略153 [引导案例]海尔集团的OEC管理法153 **节战略绩效管理154 一、 平衡计分卡154 二、 战略目标的确定与分解156 [案例51]某水务公司的战略地图156 三、 绩效策划161 四、 组织实施163 五、 绩效监测164 六、 绩效监测结果的应用165 [案例52]海尔集团的OEC管理法165 第二节授权管理168 一、 授权的原则168 二、 企业授权审批体系的构成169 第三节沟通与协调172 一、 会议报告机制172 [案例53]三星会议的三原则173 二、 走动式管理174 第四节全面预算管理175 一、 实施全面预算管理的不同境界175 二、 全面预算的组织176 三、 全面预算的实施177 [案例54]解放被权力绑架的“一支笔”181 第五节企业集团管控183 一、 企业集团的定义和分类183 二、 企业集团的优势和劣势184 三、 集团管控185 四、 强化集团治理机制186 五、 健全集团管控机制187 [案例55]冀东发展集团的集团管控变革190第六章横向咬合，员工创客化194 [引导案例]被互联网倒逼形成的买手小组制194 **节阿米巴模式194 一、 阿米巴模式的产生194 二、 导入阿米巴模式的两个前提195 三、 阿米巴模式的经营哲学和经营目的195 四、 阿米巴模式的实施步骤197 [案例61]北京环卫集团环境研发公司的内部采购机制203 第二节员工创客化205 一、 员工创客化的优势205 二、 实施员工创客化的步骤（与阿米巴模式比较）207 [案例62]海尔集团员工创客化的演进历程209 [案例63]韩都衣舍： 被互联网倒逼形成的买手小组制213第七章内部精益，应用大数据217 [引导案例]改变世界的机器217 **节从精益生产方式到丰田管理模式218 一、 精益生产方式——丰田屋218 二、 丰田管理模式221 [案例71]“西贝莜面村”的精益之旅224 第二节精益管理工具227 一、 计划管理方面的精益管理工具227 二、 现场管理方面的精益管理工具234 三、 设备管理方面的精益管理工具241 四、 员工管理方面的精益管理工具243 [案例72]豫北转向系统股份有限公司推行精益生产方式244 第三节大数据应用246 一、 大数据及大数据技术246 二、 大数据带来的变革247 三、 企业如何建立和运用大数据248 [案例73]大数据在京东的应用249 第四节工业4.0251 一、 工业4.0有何不同251 二、 企业如何实现工业4.0（结合红领服装集团案例说明）252 [案例74]红领集团： 木匠逆袭打造了领先全球的智能制造 示范企业253第八章外部整合，演进生态圈258 [引导案例]阿里巴巴的全球化生态圈258 **节供应链整合259 一、 供应链整合概述259 [案例81]海尔集团的物流重组260 二、 供应链整合的参照标准——SCOR261 三、 优化供应链的企业资源网络263 [案例82]海尔集团物流与供应商的整合265 [案例83]海尔集团商流与经销商的整合267 四、 基于ERP系统，集成供应链管理信息系统269 五、 优化物流网络269 [案例84]海尔集团的供应链整合270 第二节供应链运营271 一、 计划与订单管理271 [案例85]华为公司的计划与订单管理体系274 二、 生产管理276 三、 采购管理278 四、 配送管理280 [案例86]青岛啤酒集团的物流配送281 第三节平台商业模式282 一、 平台商业模式概述282 二、 构建平台商业模式282 三、 升级平台商业模式，演进生态圈286 [案例87]谷歌的生态圈： 从核心到外围288第九章改进创新，基业长青290 [引导案例]以技术创新引领发展的华为公司290 **节改进创新机制291 一、 建设“追求卓越、不忘初心”的企业文化291 [案例91]《华为基本法》出台前后292 [案例92]华为的红蓝对抗体制293 二、 完善激励改进创新的人才机制294 [案例93]华为的“工者有其股”295 [案例94]万科为什么要转变为事业合伙人制（节选）298 三、 建立“百川争流归大海”式的改进创新管理流程300 [案例95]华为的技术创新301 第二节识别改进需求的方法302 一、 直接感受用户体验303 二、 绩效分析评价303 三、 瞄准标杆304 四、 管理体系审核与内控体系评价304 五、 自我评价305参考文献306 信息
[引导案例]10亿元赌局的背后1
**节互联网思维1
一、总理问：“互联网 ”和“ 互联网”有啥区别？1
二、对比传统工业思维，理解互联网思维3
[案例11]淘宝与易贝的用户之争5
[案例12]小米公司靠“发烧友”逆袭冲天6
第二节商业模式12
一、商业模式的基本构成12
[案例13]和君咨询凭什么荣获“21世纪*佳商业模式奖”13
二、商业模式与运营模式的关系14
三、商业模式与战略管理的关系15
[案例14]乔布斯怎样拯救苹果公司、改变世界17
第三节互联网时代商业模式创新的总体思路20**章互联网时代商业模式创新1 [引导案例]10亿元赌局的背后1 **节互联网思维1 一、 总理问：“互联网 ”和“ 互联网”有啥区别？1 二、 对比传统工业思维，理解互联网思维3 [案例11]淘宝与易贝的用户之争5 [案例12]小米公司靠“发烧友”逆袭冲天6 第二节商业模式12 一、 商业模式的基本构成12 [案例13]和君咨询凭什么荣获“21世纪*佳商业模式奖”13 二、 商业模式与运营模式的关系14 三、 商业模式与战略管理的关系15 [案例14]乔布斯怎样拯救苹果公司、改变世界17 第三节互联网时代商业模式创新的总体思路20 一、 商业模式的O2O系统规划20 [案例15]苏宁的O2O转型20 [案例16]阿里巴巴的O2O布局23 二、 用户运营24 [案例17]小米公司如何打造“参与感”，实现粉丝数量从100万到 亿万的三级跳25 三、 全渠道营销27 [案例18]行业寒冬中，小酒厂运用“社区商务”模式破局27 四、 持续创新产品30 五、 应用大数据31 六、 员工创客化31 七、 企业平台化31第二章运营模式设计32 [引导案例]领导班子都被这个设计方法迷住了32 **节流程管理理论的发展历程33 一、 从职能管理到流程再造33 二、 “流程再造”理论的局限34 三、 流程体系理论34 第二节运营模式的初步设计34 一、 波特价值链评述34 二、 卓越绩效模式价值链，规避了波特价值链的局限35 三、 卓越绩效模式价值链在不同企业的个性化运用37 第三节流程的分类与识别40 一、 流程的定义与分类40 二、 一级流程的定义与PDCA分解41 三、 一级流程的识别与展开43 第四节组织流程框架设计50 一、 组织流程框架设计的步骤与方法50 [案例21]某水务公司的卓越绩效模式价值链50 [案例22]某水务公司组织结构现状诊断及部门调整建议51 [案例23]某水务公司组织结构二级职能的诊断与调整53 二、 组织流程框架设计的意义61 第五节“流程再造”理论的伟大与局限63 一、 “流程再造”理论的诞生63 二、 哈默的道歉63 三、 “流程再造”理论的局限64第三章企业成长与变革69 [引导案例]海尔集团的高速成长69 **节企业成长69 一、 创业阶段的组织结构与领导危机70 二、 职能建设阶段的组织结构与分权危机71 三、 事业拓展阶段的组织结构与失控危机72 四、 集团管控阶段的组织结构与官僚危机74 五、 文化引领阶段的组织结构与转型危机78 [案例31]海尔集团的成长历程和组织结构变革80 第二节企业变革87 一、 企业变革的方案设计——“加减乘除”法87 [案例32]某市自来水公司以“降低产销差率”为导向的 管理变革88 二、 企业变革的推进步骤89 [案例33]20世纪90年代末海尔集团的管理变革92 第三节组织结构调整93 一、 组织结构调整的原则94 [案例34]美国企业发展史上的两次重要变革94 [案例35]按客户导向原则优化某集团公司组织结构96 [案例36]新东方的战略转型与组织再造101 二、 组织结构调整的前提和关键105 [案例37]华为的研发流程再造106 [案例38]海南农垦的组织变革107第四章构建云模式的流程制度体系111 [引导案例]我们要的是复合粉蒸出的馍111 **节企业流程制度体系概述112 一、 企业流程制度体系的基本构成112 二、 与企业标准体系的关系112 三、 构建流程制度体系的意义113 四、 “两张皮”现象与解决思路114 [案例41]简约模式的某物业公司质量管理手册115 第二节构建流程制度体系的各类指导标准116 一、 卓越绩效评价准则117 二、 企业内部控制基本规范120 三、 ISO 9000族质量管理标准123 第三节流程制度体系的构建步骤和方法127 一、 组织流程框架设计127 二、 建立流程文件清单128 三、 流程现状调研128 [案例42]研发部初步访谈提纲129 四、 优化各子级流程131 五、 编写流程文件134 [案例43]某研发公司研发管理流程文件135 [案例44]流程文件如何同时满足ISO 9001:2015标准及企业 内控规范要求140 [案例45]某科技公司流程接口存在的疑问142 六、 完善支持性文件和记录表格143 七、 编写运营管理手册143 [案例46]某研发公司运营管理手册目录144 第四节云计算模式的企业信息化145 一、 管理信息系统概述146 二、 云计算与云服务147 三、 管理信息系统规划148 四、 信息系统分析150 五、 信息系统设计151 六、 信息系统实施与运行管理152第五章纵向推进，实施战略153 [引导案例]海尔集团的OEC管理法153 **节战略绩效管理154 一、 平衡计分卡154 二、 战略目标的确定与分解156 [案例51]某水务公司的战略地图156 三、 绩效策划161 四、 组织实施163 五、 绩效监测164 六、 绩效监测结果的应用165 [案例52]海尔集团的OEC管理法165 第二节授权管理168 一、 授权的原则168 二、 企业授权审批体系的构成169 第三节沟通与协调172 一、 会议报告机制172 [案例53]三星会议的三原则173 二、 走动式管理174 第四节全面预算管理175 一、 实施全面预算管理的不同境界175 二、 全面预算的组织176 三、 全面预算的实施177 [案例54]解放被权力绑架的“一支笔”181 第五节企业集团管控183 一、 企业集团的定义和分类183 二、 企业集团的优势和劣势184 三、 集团管控185 四、 强化集团治理机制186 五、 健全集团管控机制187 [案例55]冀东发展集团的集团管控变革190第六章横向咬合，员工创客化194 [引导案例]被互联网倒逼形成的买手小组制194 **节阿米巴模式194 一、 阿米巴模式的产生194 二、 导入阿米巴模式的两个前提195 三、 阿米巴模式的经营哲学和经营目的195 四、 阿米巴模式的实施步骤197 [案例61]北京环卫集团环境研发公司的内部采购机制203 第二节员工创客化205 一、 员工创客化的优势205 二、 实施员工创客化的步骤（与阿米巴模式比较）207 [案例62]海尔集团员工创客化的演进历程209 [案例63]韩都衣舍： 被互联网倒逼形成的买手小组制213第七章内部精益，应用大数据217 [引导案例]改变世界的机器217 **节从精益生产方式到丰田管理模式218 一、 精益生产方式——丰田屋218 二、 丰田管理模式221 [案例71]“西贝莜面村”的精益之旅224 第二节精益管理工具227 一、 计划管理方面的精益管理工具227 二、 现场管理方面的精益管理工具234 三、 设备管理方面的精益管理工具241 四、 员工管理方面的精益管理工具243 [案例72]豫北转向系统股份有限公司推行精益生产方式244 第三节大数据应用246 一、 大数据及大数据技术246 二、 大数据带来的变革247 三、 企业如何建立和运用大数据248 [案例73]大数据在京东的应用249 第四节工业4.0251 一、 工业4.0有何不同251 二、 企业如何实现工业4.0（结合红领服装集团案例说明）252 [案例74]红领集团： 木匠逆袭打造了领先全球的智能制造 示范企业253第八章外部整合，演进生态圈258 [引导案例]阿里巴巴的全球化生态圈258 **节供应链整合259 一、 供应链整合概述259 [案例81]海尔集团的物流重组260 二、 供应链整合的参照标准——SCOR261 三、 优化供应链的企业资源网络263 [案例82]海尔集团物流与供应商的整合265 [案例83]海尔集团商流与经销商的整合267 四、 基于ERP系统，集成供应链管理信息系统269 五、 优化物流网络269 [案例84]海尔集团的供应链整合270 第二节供应链运营271 一、 计划与订单管理271 [案例85]华为公司的计划与订单管理体系274 二、 生产管理276 三、 采购管理278 四、 配送管理280 [案例86]青岛啤酒集团的物流配送281 第三节平台商业模式282 一、 平台商业模式概述282 二、 构建平台商业模式282 三、 升级平台商业模式，演进生态圈286 [案例87]谷歌的生态圈： 从核心到外围288第九章改进创新，基业长青290 [引导案例]以技术创新引领发展的华为公司290 **节改进创新机制291 一、 建设“追求卓越、不忘初心”的企业文化291 [案例91]《华为基本法》出台前后292 [案例92]华为的红蓝对抗体制293 二、 完善激励改进创新的人才机制294 [案例93]华为的“工者有其股”295 [案例94]万科为什么要转变为事业合伙人制（节选）298 三、 建立“百川争流归大海”式的改进创新管理流程300 [案例95]华为的技术创新301 第二节识别改进需求的方法302 一、 直接感受用户体验303 二、 绩效分析评价303 三、 瞄准标杆304 四、 管理体系审核与内控体系评价304 五、 自我评价305参考文献306 信息
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互联网+运营管理-商业模式创新到落地 相关资料
互联网 时代如何运营或再造企业？此书中有答案！当今的企业需要精细化运营、需要商业模式创新、需要互联网思维、需要流程化、需要大规模定制、还需要大数据能力等，这一切如何开始？业界流行的无数理论概念、管理工具和好的实践，例如精益生产、平衡积分卡、人单合一、员工创客化和阿米巴等，它们之间是什么关系？如何落地实施? 本书系统性地提供了理念阐述、实战兵法，操作手册和工具说明，很实用！
——王明夫博士 和君集团董事长 和君商学院院长
现代管理学科体系主要是欧美国家基于工业时代的管理实践所建构的。但到互联网时代，中国的互联网应用居于全球领先地位，这就为中国人创新管理学科体系提供了丰厚土壤。刘宗斌博士的新著是这方面的率先突破，也可看做双创教育改革的一项重要成果。
——刘向兵 中国人民大学副校长 教授
互联网 时代如何运营或再造企业？此书中有答案！当今的企业需要精细化运营、需要商业模式创新、需要互联网思维、需要流程化、需要大规模定制、还需要大数据能力等，这一切如何开始？业界流行的无数理论概念、管理工具和好的实践，例如精益生产、平衡积分卡、人单合一、员工创客化和阿米巴等，它们之间是什么关系？如何落地实施? 本书系统性地提供了理念阐述、实战兵法，操作手册和工具说明，很实用！ ——王明夫博士 和君集团董事长 和君商学院院长
现代管理学科体系主要是欧美国家基于工业时代的管理实践所建构的。但到互联网时代，中国的互联网应用居于全球领先地位，这就为中国人创新管理学科体系提供了丰厚土壤。刘宗斌博士的新著是这方面的率先突破，也可看做双创教育改革的一项重要成果。 ——刘向兵 中国人民大学副校长 教授
《互联网 运营管理》不仅清楚定义了“互联网 ”、“互联网思维”等关键概念，而且依据大量案例研究，完整揭示了传统企业转型、创新商业模式的思路、工具和方法，是一本非常不错的书。 ——吴忠 上海理工大学副校长 教授
感谢宗斌在他的书出版之前，提前发来书稿，让我先睹为快！通读之下，这是我所写过书评的特别有价值的书籍之一。案例、案例、案例！本书囊括了当今国内外标杆性企业的案例分析，极有启发性；通过对这些案例的深度思考，总结出互联网 时代从商业模式创新到运营管理的总体思路，细化到具体流程体系的构建。刘宗斌博士充分发挥了他长期服务于本土咨询业的优势和横跨学界与实务界的知识结构，给出了互联网 时代的企业生存之道！ ——毛基业 中国人民大学商学院长 教授
在互联网、大数据的背景下，企业的组织结构、业务形态、商业模式都发生了很大的变化，这对商学教育、企业实践提出了很大挑战。《互联网 运营管理》坚守不变的管理之道，基于对大量成功案例的研究，系统整合了传统理论与前沿成果，非常值得推荐。 ——张黎 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长 营销学教授
刘宗斌博士是我多年好友，为人诚恳、朴实。他在长期的管理咨询中，针对普遍存在的许多重大问题如“两张皮”、“大公司病”等，提出了一系列有效办法，为企业解决了实际问题，也获得了很多荣誉。他的这本专著《互联网 运营管理——商业模式创新到落地》有机整合了互联网思维和卓越绩效模式，是一本非常好的运营管理教材。 ——安景文 中国矿业大学经管学院 院长 教授
在中国基于互联网 的创新赶超西方之际，刘宗斌博士的这本书很好地给各行各业的商业模式创新及其实现提供了一个很全面的指南。 ——顾彬 哈尔滨工业大学管理学院 海外学术院长 教授
地质行业的企业在互联网时代如何实现转型升级，是业内的热门话题。刘宗斌博士所著《互联网 运营管理——商业模式创新到落地》适用于各行各业，这个基础性的研究成果能为我们提供很多借鉴。 ——曹希绅 中国地质大学人文经管学院 副院长 教授
“互联网 ”推行一年多，各行各业各态谈论不少，但一涉及落地操作，很多人就一头雾水了。宗斌博士的《互联网 运营管理》一书，从运营管理的角度为那些“互联网 ”和“ 互联网”的企业打开了一扇窗户，让我们得以窥见“互联网 ”理念在企业内部如何贯穿全局性的经营活动，是传统业态触网转型的必读书目，值得推荐分享。 ——杨学成 北京邮电大学经济管理学院 副院长 教授
中国企业在互联网时代的转型升级，比以往更加需要卓越绩效模式及理念，提高质量管理水平。刘宗斌博士对此所做的研究，非常值得借鉴。 ——段永刚博士 中国质量协会 秘书长
值此互联网时代，远东集团积极拥抱变化，自2013年开始围绕“智慧能源、智慧城市系统服务商”进行战略布局，积极打造能源互联网和“互联网 ”两大平台，线上 线下合力打通智慧能源、智慧城市产业链，国内国际两大市场打通功能链，取得了卓越业绩。《互联网 运营管理》及时总结了诸多中国企业转型升级的成功案例，非常值得推荐。 ——蒋锡培 远东电缆集团 主席 中共十六大代表
东阿阿胶作为非物质文化传承人企业，近十年来的发展得到消费者和资本市场的双重认可，在于用现代生物技术挖掘了古老产品的养生内涵、用全面质量管理打造了全驴产业链、用千年中华文化提升了用户体验。《互联网 运营管理》则为我们下一个十年的发展，提供了更为宽广的视野，更多可资借鉴的思路、方法、案例。 ——秦玉峰 山东东阿阿胶集团 总裁
刘宗斌博士为博大公司导入阿米巴模式、提高运营效益提供了很大启发，相信他的专著《互联网 运营管理》能给更多企业带来更多启示。 ——李小刚 泸州老窖博大酒业营销有限公司 总经理
当前，中国企业在互联网方面的商业实践领先全球，为诞生新的商业理论提供了丰厚土壤。另一方面，绝大多数中国企业的生产模式、商业模式仍停留在工业时代，迫切需要转型升级。《互联网 运营管理——商业模式创新到落地》这本高水平专著的推出，恰逢其时！ ——刘 鹏 中国企业联合会 副理事长
祝贺刘宗斌为中国管理学科创新的贡献。 ——邓荣霖 中共十四届三中全会公报起草人之一，现代企业制度理论奠基人 教授信息
互联网+运营管理-商业模式创新到落地 作者简介
刘宗斌
中国人民大学经济学硕士、管理学博士；和君集团合伙人；中国百强讲师；北京市政府质量管理奖评审组长；工信部“信息化与工业化深度融合”推进专家；第二届中国大学生“互联网 ”创新创业大赛全国总决赛评委；拥有二十余年管理咨询和讲学经验，曾为数百家企业提供管理咨询、国际认证、质量奖评审、管理培训服务。多个咨询项目获得省部级以上管理创新奖。先后出版《国际认证标准管理体系文件简约化》、《卓越运营》等多部专著。为清华大学、北京大学、中国人民大学、北京师范大学、对外经济贸易大学等十余所高校开设讲座，或担任企业导师、客座教授。
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