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让平凡人做出不平凡业绩
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让平凡人做出不平凡业绩

作者：刘春雄
出版社：企业管理出版社出版时间：2010-08-01
开本： 16开 页数： 334
本类榜单：管理销量榜
中 图 价:¥19.8(3.6折) 定价  ¥55.0 登录后可看到会员价
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让平凡人做出不平凡业绩 版权信息

让平凡人做出不平凡业绩 本书特色

一个人才济济的企业，一样可以一败涂地。
优秀企业不一定人才济济，而是能够让平凡人做出不平凡业绩。
一个企业的平庸不是因为它拥有平庸的员工，即使拥有不凡的员工，平庸企业也一样平庸。
优秀企业，改造所有的人，所以人人都很优秀；普通企业，被所有的人改造，企业被改造得憔悴不堪，千疮百孔。
杰出人才的成功是个人的成功，平凡人的成功才是企业的成功。
　　让企业脱胎换骨的管理理念
　　让人才脱颖而出的管理思维
　　让企业改变命运的管理方法

让平凡人做出不平凡业绩 内容简介

因为拥有少数人才。所以小有所成；因为无法培养更多的人才，所以难以大有作为。不少管理者坚定地认为，企业发展*大的问题是人才问题。但是，构成企业主体的却是大量平凡的人。因此。人力资源管理的核心不是发现更多的人才，而是让众多平凡的人产出业绩。这才是更现实的解决问题之道。 让平凡人成功的思路是：企业是员工的平台，通过强大的“企业能力 ”。弥补平凡人“个人能力”之不足。 让平凡人成功的逻辑是：个人成功是艺术，集体成功是科学。个人成功靠能力，集体成功靠业绩。个人因为自信而成功，集体因为成功而自信。对个人而言，性格决定命运；对集体而言，命运决定性格。 本书具有很强的原创性、可读性和实战性。作者基于实践的感悟而获得的超级成功的灵感。将有助于管理者或企业取得超级成功。

让平凡人做出不平凡业绩 目录

呼唤中国特色的营销理论
本书格言
让平凡人成功。平凡人能成功
少一些对奇迹的幻想，多一些对规律的景仰
成功的真相
**篇英雄企业与英雄个人
　优秀企业不一定人才济济
　用业绩证明能力
　英雄企业与英雄个人
　让平凡人做出不平凡业绩
　企业是员工成功的平台
　用“企业能力”提升“个人能力”
　让员工“被迫”成功
　用事业“批发”人才
　人才设计师
　用员工的标准要求领导
第二篇让平凡人成功
模式法则
平台法则
平凡法则
简单法则
孵化法则
深度阅读：快速批量低成本打造精英团队
传承法则
习惯法则
深度阅读：以新习惯同化老习惯
标准化法则
深度阅读：标准化的故事
　……
第三篇 平凡人能够成功
第四篇　成功不靠天才
展开全部

让平凡人做出不平凡业绩 节选

《让平凡人做出不平凡业绩》内容简介：因为拥有少数人才，所以小有所成；因为无法培养更多的人才，所以难以大有作为。不少管理者坚定地认为，企业发展*大的问题是人才问题。但是，构成企业主体的却是大量平凡的人。因此，人力资源管理的核心不是发现更多的人才，而是让众多平凡的人产出业绩。这才是更现实的解决问题之道。让平凡人成功的思路是：企业是员工的平台，通过强大的“企业能力”，弥补平凡人“个人能力”之不足。让平凡人成功的逻辑是：个人成功是艺术，集体成功是科学。个人成功靠能力，集体成功靠业绩。个人因为自信而成功，集体因为成功而自信。对个人而言。性格决定命运；对集体而言，命运决定性格。《让平凡人做出不平凡业绩》具有很强的原创性、可读性和实战性。作者基于实践的感悟而获得的超级成功的灵感，将有助于管理者或企业取得超级成功。

让平凡人做出不平凡业绩 相关资料

一家食品企业老板的经历更奇特：10多年的时间内挖了20多名销售总监，基本上都是受高薪诱惑而来，但最长的任职时间只有3年多，最短的只有3天。老板最后的结论是：“中国的好企业就那么回事。”这样一家自称非常重视人才的企业最终没有找到人才，10多年来，企业基本没有发展，一些当初老板根本看不起的同行，现在已经成长为行业龙头，而这家企业仍然只是一个小企业。根据我们对优秀企业包括跨国公司的长期观察，优秀企业因为平均收人稍高、人职门槛稍高、培训体系较为健全，所以优秀企业的人才平均素质通常高于普通企业，但优秀企业绝非人才济济，更非高手满营。优秀企业的人才体系还有两个重要特点：一是离开原有企业，能力大打折扣，或者说优秀企业的人才对企业平台的依赖性特别高，多数人才并非适应性特别强的人才。二是离开原来的岗位和专业，能力要大打折扣。优秀企业的人才以专业人才为主，因为专业，所以卓越。既然如此，为什么有那么多人“想当然”地认为优秀企业一定人才济济呢？那是因为人们习惯性思维中的另一个“想当然”：既然业绩那么好，一定能力非常强。业绩突出，不一定人才济济。人才济济，不一定业绩突出。人才与业绩的关系，绝非我们想象的那么简单。一个优秀的企业，往往被认为人才济济，但绝非真的人才济济。反之，一个人才济济的企业也往往被认为是优秀企业，但事实上并不一定是优秀企业。世界上有很多“黄埔军校”式的企业，是典型的人才“净流出”企业，是很多企业挖角的主要对象。然而，这些企业的人才队伍却像“割韭菜”一样，越割越多。GE是世界的“黄埔军校”，GE为世界贡献了太多的总裁、CEO和董事长。宝洁、可口可乐和康师傅是中国企业的“黄埔军校”，这些企业很少挖人才，但总是被挖的对象。用业绩证明能力因为有能力，业绩才那么好；还是因为有业绩，才证明有能力？这似乎又是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。从逻辑关系来说，因为有能力，所以有业绩。这样的命题似乎更合乎逻辑。然而，相信很多人都曾经有过下列经验：一个大家都很看好的人才，就是没有业绩，给了很多次机会，最后只好放弃；一个大家并不看好的人，因为突出的业绩，最初大家只是勉强承认他有能力，等到这个人总是出业绩，于是大家只好坚信该人是有能力的。因为有业绩，所以有能力。在没干事之前，人们的思维是：有能力的人有业绩。否则，人力资源部门就不会筛选人、淘汰人了。人力资源部门的甄选就是建立在这个假设基础之上的。一旦开始工作，人们的思维马上发生变化：有业绩的人有能力。中国企业普遍采取的“试用期”制度，就是一个让个人通过业绩证明能力的制度。如果一个被大众普遍“看好”的人才没有用业绩证明自己，大家只有怀疑自己的眼光有问题，或者企业的人才甄选制度有问题。上述说法似乎能够自圆其说，然而有一个致命的缺陷。单个看人才，上述说法似乎有道理，如果把人才队伍作为一个整体看，则需要另外建立一套人才思维系统。作为独立工作的个体，没有能力的人肯定难以出业绩。但是，处在一个群体中，能力不足的人照样可以出业绩。我们经常讲“大火无湿柴”，“湿柴”是个人能力，“大火”是企业能力。“湿柴”说明能力不足，但放在“大火”之中就能够很好地燃烧，说明能力不足也能够出业绩。一个有高效组织的企业，业绩不仅由个人能力决定，同时也由组织能力决定。优秀企业合理的人才结构与组合方式、快速发展的企业势头、有效的监控与管理，都能够弥补个人能力的缺陷，从而保证一个人的业绩超越个人的能力。因为有超强的组织能力，所以个人能力一般的人也能出业绩。因为有业绩，所以人们认为个人有能力。这就是很多人“想当然”地认为优秀企业人才济济的原因。在个人能力和业绩之间，因为有企业组织能力的差异，所以个人能力与业绩之间不能简单地划等号。用业绩反推能力并不一定正确。这就是为什么从优秀企业挖来的人才经常有“不过如此”的感慨。一个优秀的企业，因为有超强的企业业绩，所以个人能力被放大了。一个普通企业，个人能力因为企业业绩而“缩水”，所以，个人能力也相应“缩水”。英雄企业与英雄个人通过个人成功带动企业成功，还是通过企业成功带动个人成功？这是两种不同的思维方式。可能有人会说，实际上两者是相互影响，相互作用的。但是，不同的思维所产生的着力点不一样。对“人才”的渴望，普通企业比优秀企业更迫切。只不过，普通企业所指的人才有特定的指向，通常是指能够独立出业绩的“能人”、“高手”。普通企业挖人才，通常也是想挖这样的人才。而少数几个这样的人才，根本不足以改变企业的基本格局。或者说，即使企业的“高手”、“能人”增加很多倍，可能也无助于企业发生质的变化。

让平凡人做出不平凡业绩 作者简介

刘春雄 　　《销售与市场》杂志社高级研究员．郑州大学管理工程系副教授，任职或服务于数十家本土企业，从事过生产管理、人力资源管理、营销管理等工作，著有《让增长改变命运》、《中国式营销》、《营销红皮书》、《销量为王》、《持续增长》、《营销人生存手册》、《诊断一线营销》、《老板总是最后知道坏消息》、《营销创新》、《营销前沿》等书籍。

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