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强势企业的铸造 版权信息
- ISBN：722703667
- 条形码：9787227036678 ; 978-7-227-03667-8
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
强势企业的铸造 本书特色
这是一本由国外富有经验的企业管理咨询顾问，为当今中国中小企业的管理者而撰写的著作。其中闪烁的集体智慧和实用有效的管理经验，相信一定会对我国正处于踏步不前状态的企业、准备做大的企业、正在创建中的企业，带来实实在在的助益。
强势企业的铸造 节选
4．2开发核心行为标准
即使营运价值比核心价值更接近员工的“皮肤”，但仅此
还不足够。我们要建立来自营运价值而且支持营运价值的行为
标准(参看图第136页5—2组织文化系统)。
组织的价值体系仅当它影响雇员们的行为时才可能对营运
结果产生影响。系统向雇员们发出信号，告知事情应该怎样做
并帮助他们决定做什么和不做什么。这些信号要翻译为行为标
准和反映到实际履行中时方才有效。
我们常常说，组织文化是“我们(在组织周围)的做事方
式”。这种说法仅当价值系统与行为体系相连接而且相互作用
时才是正确的。如此说来，我们怎样得到这类相互作用呢?我
们是不是应该整理出一套影响价值系统的行为，或者让人们自
己决定怎样行动更为合适(只要他们遵从组织价值)呢?我们
认为，没有必要确切地告诉人们如何行为。籍着某些方法学的
帮助，人们能够指导自己。例如，如果我们认为团队协作是一
个营运价值，那么我们就需要某些建立团队环境的指导原则，
使人们共同工作以完成他们的任务。
我们在AMD的经验表明，指导行为可以由小组开发。但
是，为了抓住组织文化的精髓，某些核心行为标准必须由管理
者(经理)亲自开发和阐明。通过对这些标准的阐明，我们可
以将雇员的注意力集中到组织文化的方向上。这将给雇员们一
个有力的信息，告知哪些管理期望是与组织行为相关的，帮助
人们把共享价值转化为实在的行为和动作，便于经理们和主管
们敦促人们遵循这些行为，并且有助于开发测量雇员行为进步
的方法。所有这些都将在价值和行为之间建立强有力的纽带。
重要的是应该注意，行为标准不应与技术标准混淆。技术
标准是有精确要求的，比如产品的尺寸应是多少；而行为标准
则是广泛得多，它包括帮助人们按理想的风度从事行为的方
法。行为标准是在“人们总要干一番大事业”的假定下开发
的。他们需要实际的支持和协助。HP的合创者Bill Hewlett抓住
这一思想，在他制定的文件中规定： “什么是HP之路?我认为
一般而言他是政策和行动，它的源泉来自一个信念，即人们。
男的和女的，都是要做好工作和做创造性的工作的，如果给他
们提供恰当的环境，他们一定会这样做。”
>结语
核心价值发挥巨大的威力。为了释放其力量和使它为我们
的目标服务，我们要把组织的核心价值与营运价值、行为标准
结合起来。它们共同代表一个作为组织文化基础的价值体系。
5．5两种文化组合为核心能力
大量的基础研究表明，大约三分之一的关闭的企业在关闭
时刻是成功的(详见**章及图1—2)。这意味着那些企业可
能是刚刚更换了业主；另一情况可能是被更大的公司所兼并或
者结成某类战略同盟。
所有各种形式的组织重组主要都是在不同国家的公司之间
进行的。那些重组的组织的文化会出现什么情况?在组合的道
路上文化将是多大的障碍?当兼并企业时，尤其是当大公司兼
并企业时，企业内的人员逐渐适应大公司的文化——价值、态
度和行为。那些难以适应新环境的人通常都离开公司，加入另
一家环境较为接近其文化背景的单位。
例如，AMD兼并Nex Gen时，这家小公司的某些人不能适
应新的环境，除了寻找其他出路外似乎别无选择。然而，在合
资企业里情况就不相同。在那里，双方人员大部分时间都把几
乎等量的价值拿到桌面上研究，如果互相合并起来，它们形成
新的力量会比双方各自的力量的总和还要强大。
当然仍然会有个别人员感到必须离开新组成的公司。不过
一般来说，如果组合能够正确地组织，大部分人会留下并赞赏
新的变化。当一家合资企业由两个不同国家的组织组合而成
时，对它们的价值、态度和行为存在的差异要给予特别的注
意。大多数情形下他们还有语言障碍，导致沟通上的困难。
许多论述企业文化的著作都把重点放在文化差异上，较少
提及文化的相似。
然而，我们多年来在亚洲和欧洲不同国家工作的经验告诉
我们，国家之间的文化的相似性大大地大于差异性；如此说
来，如果组合的过程以相
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