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赢得先机-如何运用远见.洞察力与行动推动企业创新
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赢得先机-如何运用远见.洞察力与行动推动企业创新

作者：（美）约翰森
出版社：中信出版社出版时间：2008-12-01
开本： 16开 页数： 198
本类榜单：管理销量榜
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赢得先机-如何运用远见.洞察力与行动推动企业创新 版权信息

  • ISBN：9787508613017
  • 条形码：9787508613017 ; 978-7-5086-1301-7
  • 装帧：简裝本
  • 册数：暂无
  • 重量：暂无
  • 所属分类：
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赢得先机-如何运用远见.洞察力与行动推动企业创新 本书特色

美国著名咨询机构未来研究院历时40年的研究成果，关于企业创新模式独具突破性的创见！宝洁、沃尔玛、苹果、迪士尼、丰田等世界五百强企业正在推行的创新模式。
如何运用远见、洞察力与行动推动企业创新。
预测全球经济未来十年发展趋势，帮助企业赢得先机！如何预测企业的未来？如何分析和感知变化、复杂、模糊的世界？如何激发企业新的思维方式和行为方式？如何将远见与洞察力付诸行动？
“本书是当今商界领导的必读新书。宝洁公司与未来研究所以及约翰森合作多年。实践证明，他们对于未来的预言及其在实践中的运用都大有裨益。”
——罗伯特·麦克唐纳，宝洁公司国际事务部副总裁
“一本佳作，散发着专业和个人智慧，并且提供了翔实的例子。如果你是一位领导者或者希望成为当今世界的领导者，本书的内容是你在学校中无法学到的，也是在竞争中所不可或缺的。”
　　　　　　——布拉德利·帕金斯，美国疾病控制及预防中心首席策略与创新官
　　“世界上再没有其他人能够比鲍勃·约翰森更成功地引领各行各业的领导者应对这个善变、无常、复杂又模糊的世界给我们带来的挑战了！作为我们这个时代的**思想家之一，约翰森提供的洞察力、建议和实际步骤可供我们预测未来。”
　　　　——罗伯特·伊凡尼，美国陆军战争学院前司令官、圣托马斯大学校长
　　“‘从远见到洞察力’对于制定策略一直非常宝贵。我们与约翰森以及未来研究所合作研究了‘驱动力’和‘影响区域’。我们所绘制的预测图将继续影响我们的领导方式以及对于‘每时每刻每地改善人们生活’宗旨的阐述。“
　　　　　——丹尼斯·莫里森，金宝汤公司总裁
　　“约翰森运用远见来激发洞察力的方法正是理解当今人口变化对于未来世界影响的起点。”
　　　　　——戴维·海斯·巴蒂斯塔，加利福尼亚大学洛杉矶分校医学教授

赢得先机-如何运用远见.洞察力与行动推动企业创新 内容简介

当国际油价不断攀升挑战着全世界能源储备的神经，当卡特里娜飓风给全球气候带来持续性的威胁，当中国、印度等新兴经济的崛起一次次升格全球经济大融合的态势，当西方发达国家陆续迈入老龄化社会，而网络的盛行催生出一批批新生力量和草根智慧时，21世纪的企业领导都难免心生困惑：如何才能在这个善变、无常、复杂而又模糊的世界中生存、发展，甚或领先胜出？
　　在这部极具突破性的著作中，鲍勃·约翰森与我们分享了美国著名咨询机构——未来研究所40多年来积累的市场经验和案例分析，帮助管理者开启一条全新的途径，引领企业赢得未来。作者认为，只有对未来的市场做出合理的预测，制定切合自己企业发展的战略目标，才能于混乱的、高风险的市场中立于不败。作者基于未来市场的发展趋势——注重个性化消费体验、草根经济的盛行、网络世界的便利、两极分化的日益严重，以及对于个人健康的关注等层面展开分析，激发管理层制定一个十年规划，并遵循“预测未来—规划目标—提前行动”的三步骤，确定企业参与市场竞争的节奏，通过创新和管理突破取得市场领先地位。
　　领导者总会面对一个自相矛盾的困境：他们无法预知未来，但了解它又是成功的必要条件。正如管理大师德鲁克所说：“我们这个时代每一项紧迫的全球社会事件都是一个商业机遇。”本书则是帮助你在竞争对手之前超越现在的问题，在未来还没有到来之前创造一切可能。

赢得先机-如何运用远见.洞察力与行动推动企业创新 目录

推荐序一
推荐序二
序言
前言
导言 从远见，洞察力到行动
**部分 远见感知未来，迎接挑战
　**章 思考未来
灵感，而不是预言
想他人所不敢想
预测的核心方法
设计自己预测未来的方法
第二章 未来10年大趋势
流行趋势
个体权力的膨胀
草根经济的崛起
智能网络的盛行
极端化的困境
健康的无保障
第三章 危险的决裂与积极的创新
领导者的机遇
领导力策略
创新的“战略意图”
第四章 寻找困境的出路
困境的多种选择
答案的心理优势
平衡的杠杆
第二部分 洞察力理解以激发策略
　第五章 理解困境的几个故事
硅谷创新的故事
体重困境的故事
养育孩子的困境故事
应对合作的困境故事
　第六章 沉浸式体验
军事演习
戏剧表演
特别沉浸式体验
“学徒”让你发现更多
模拟体验
积极接受不适宜的环境
　第七章 感知与理解
创新策略的根本
从远见、洞察力到行动
演示文稿的脑力激荡
第三部分 行动提前到达的关键
　第八章 从洞察力到行动
洞察力到行动：清晰的方向
当心行动型问题解决者
可持续发展策略
维基百科
加拉加斯手机
奥米德亚网络
金宝汤的健康食品
收取碳排放税
　第九章 弹性与灵活性
培养弹性能力
灵活的工作场所
灵活的媒介
适应弹性的数字青年
　第十章 灵活性机构
IBM：开放性资源
宝洁：外部研发
迪士尼：现实虚拟
灵活的多重身份
社会投资事业网络
灵活性原则
　第十一章 从行动中获得远见
事后总结
实地学习
结语　与VUCA世界和平相处
从模糊中学习
预先做好准备
提示和方法
把远见、洞察力和行动结合起来
致谢
展开全部

赢得先机-如何运用远见.洞察力与行动推动企业创新 节选

**章 思考未来
道可道，非常道。
　　名可名，非常名。
——老子，《道德经》
10年预测为我们提供了一个独特的视角——未来的大环境，它可以帮助大家建立自己的展望。领导者可以学习远见的许多不同方面，本章也提供了各种不同的方式。预测可以帮助领导者打破常规，培养新思路。
　 未来研究所的10年预测项目开始于1978年，当时的所长是罗伊·阿马拉。该项目是未来研究所做出的一项重要决策。展望未来10年，我们可以更加清晰地看到大体轮廓，即使细节并不是那么清晰也没有关系。在理想情况下，预测应该超越某机构的正常规划，但是也不能够过于超前，以至于丧失可信性。我们的大多数预测都是针对未来10年的，但是预测的范围在3-50年之间。10年预测是我们所偏爱的一种形式。
　 图1-1是未来研究所的标志，是由我的同事琼·哈根所设计的。如果近距离观看，你很难从中看出IFTF，也就是未来研究所的首字母缩写。但是如果你把它稍微放远一点就可以看清楚了。我们设计这个标志的目的就是为了象征10年预测更加容易这个事实。
比如说，10年之后，很显然无线电通信肯定无所不在，包括在一些欠发达地区。在拉丁美洲、非洲、中国和印度，手机的销售已经呈现出了蓬勃发展的势头。但是，我们很难预测一年之后无线电通信业的发展将会是何种情况。
　　灵感，而不是预言
预测是对未来可能发生的事情的可信论断。在未来研究所，我们不使用“预言”这种说法。预言是判断某件事情一定会发生，它经常是错的。记者和其他许多人都喜欢强调某些预言没有实现，但是这有什么好奇怪的呢?如果说我们从预测中学到了什么的话，那就是没有人能够预言未来。
　　自称为未来学家的人都是在努力预言未来，但是与其说这是研究，还不如说是娱乐。预言未来的是算命先生，而不是预测家。
在大多数人看来，思考未来与预言未来之间是密不可分的，因此要区分预测与预言还需要一点工夫。
预测并不一定要变成现实才有意义。预测应该能够激发新思想：新的洞察力、新的行动或者对于现实新的思考方式。即使你并不赞同某个预言，它对你来说也未必就是没有价值的。
在兰德公司发明了“现代情景规划”并创建了哈德逊研究院的赫尔曼·卡恩在一些文章中所采取的方式非常独特。比如，他会在文章的简介部分写道：“本文的一些观点非常明显地是在误导大家，目的就在于激发大家的思考。”但是他并不会告诉读者哪些想法是在明显地误导大家，而是让大家自己去发现。
通过这种方式，卡恩巧妙地开启了读者的思路。只要读者有足够的耐心和开阔的心胸，再花点时间就可以理解卡恩的预测。卡恩是在教授自己的读者如何利用未来的情景来激发关于可能性的思考。
　 《（想他人所不敢想》（Thinking about the Unthinkable）是卡恩*重要的著作之一。预测就是一种可以帮助我们超越平常思维的方式。卡恩的“想他人所不敢想”还曾为军事战略的制定提供了依据。他用非常形象的方式描绘了发动核战争所可能带来的毁灭性后果，从而帮助决策者们思考了自己的行动对未来可能产生的影响。他设计的这些情景是用在军事方面的，但是对于反战人士同样有用——如果他们有足够的心胸来阅读的话。
　 这是多么美妙的一项领导艺术啊：想他人所不敢想，并且创造别人无法想象的未来，或者躲避他们无法想象的灾难。
　 过去与大家讨论从远见、洞察力到行动这个循环的时候，我经常以煽动性的预测为开始，希望能够激发大家想他人之不敢想的能力。预测是个非常有趣的话题，因为几乎所有人都会因为思考未来而激动不已。让大家
兴致勃勃地对未来进行讨论比较容易。但是，把这种有趣的讨论与他们现在所能够做的改善自己所在机构的具体事务联系起来就很困难了。你肯定不愿意看到大家在回忆的时候只把这种预测看做是一次有趣的讨论，和自己在现实中的决策毫无关系。为了避免这种情况，在这里我没有首先讨论远见，而是先探讨一下如何使大家在思想上做好准备，之后他们才能思考哪些远见可能是*相关的。
　　想他人所不敢想
好的领导者都是在思想上做好了准备的——准备好迎接不确定的未来，准备好想他人所不敢想。这意味着能够在大脑中容纳各种可能性，并且不急于过早做出判断。
做好思想准备就相当于热身活动，来探索自己作为领导者或者机构的定位，此后才能开始从远见、洞察力到行动的循环。一旦明确了自己的定。健，再来思考从哪些方面开始探索未来就容易多了。
只有心胸开阔，并且有足够的耐心才能准确地感知周围的世界，即使现实情况并不符合自己的判断或者价值观也不会产生排斥情绪。*具创意的想法往往都是来自于那些*奇异、不同寻常的事物，来自于你感到冲击的时刻。
当现实并不符合自己的预期的时候，领导者千万不能充耳不闻或者任意妄为。当处于新的形势下时，**个应该问的问题就是，“现在的情况究竟是什么样的?”如果你自己反应强烈，那就问问自己，“我为什么会有这样的反应?我的哪些设想受到了挑战?这些设想应该受到挑战吗?”
在商界，由于我们经常急于做出判断，而且快速的决策能够给我们带来回报，因此深层次感知很难实现。感知需要时间，有时候甚至需要相当长的一段时间。远见就可以为大家提供这一喘息的时间。提前到达目的地意味着我们的速度要快，但是提前到达也可以给大家留出足够的思索时间以做出正确决策。感知需要透过表面来思考真正的现实，而不是表面现象或者别人想要你看到的现实。
真正的感知是一项艰苦的工作，因为它不仅需要观察和聆听，还需要重新思考自己的思想框架。感知意味着积极等待，并且在时机成熟时果断行动。
本书的许多读者可能都会接受迈尔斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator，简称MBTI），这个概念来源于卡尔·荣格的著作。荣格区分了感觉和判断的概念，把它们看做是应对周围世界的基本能力。荣格还指出，人们对于生活感觉和判断的方式千差万别。迈尔斯评价可以帮助我们理解自己*核心的倾向：我们的感知和判断倾向。
人们首先感知，然后判断，但是这一转换的速度是因人而异的。当应对困境时，我们从感知到判断的转换速度尤其重要。问题解决者往往会很快完成。而善于感知的人在应对困境时虽然在开始的时候可能比较慢，但是后续的行动会非常迅速。
感知需要在做出判断之前留出足够的时间了解周围的世界。远见可以鼓励大家多花一些时间进行感知，培养大家分清主次问题的能力。我们必须要避免那些不成熟的答案，那些仅仅反映了你的设想的答案。
　 罗伊·阿马拉是我所遇到过的*有原则的未来学学者。他一直强调未来学研究的方法以及它的重要性。但是，他在暮年总结说，自己对方法的强调也许有些过头。“未来学的研究方法并没有我原来认为的那么重要，”他在未来研究所*近一次的例行会议上说。这一论断让我十分惊讶。他现在强调的是仔细思考自己将要达到的目标，然后再决定哪些方法是*恰当的。做好思想准备也许是*重要的一环，这样预测的实用性才会达到*大化。
　　预测的核心方法
　 预测就是精神上的体育锻炼。比如说，在健身房里你可以使用诸如变化阻力器械、固定阻力器械、跑步机、爬楼梯机、椭圆教练机和单车之类的器械来进行锻炼。把这些器械综合起来的锻炼方法是*好的。当然，你还需要教练给予一些指导，帮助你制订一个适合自己的锻炼计划。预测与此非常类似。预测者（就像体育教练）也有一系列工具可以用来培养远见和感知能力。
　 领导者可以利用许多预测方法来提高自己的感知能力。下面就是一些我们在未来研究所所使用的核心方法：
·专家集体意见是为表达专家意见并把它们综合为预测提供了一个系统的过程。
·专家研讨会是专家集体意见的一种具体方式。专家研讨会一般由12-25位不同领域的专家组成。
·内容综合是把大家的预测综合成一个整体意见。
·历史类比是从历史中吸取教训。尽管现代生活日新月异，但是许多基本方面并没有发生变化。这种回顾历史的方法可以帮助我们探索哪些方面是保持不变的，我们可以从中吸取哪些教训以免重蹈覆辙。
·情景可以通过故事的形式把预测形象地表现出来。一些故事中也许还会有人物和对话，以帮助人们体验未来可能出现的日常场景。
·调查研究通过调查问卷或者访谈的形式来激发人们对于未来的态度。尽管调查并不可能非常深入，但是它的优势也是非常明显的：它可以通过分层抽样（针对你所感兴趣的人群）和随机抽样接触到大量样本，从而得出更加全面的结论。互联网调查更是进一步扩大了样本的范围。
·人种学是人类学的一个分支，为深入探索文化和价值观提供了途径。
·视觉化呈现通过图画、人类艺术、数字艺术和其他许多方式把未来可能出现的场景展示出来。书前里的预测图就是我们在未来研究所所做的预测地图的一个例子。
·模拟实物是融合了考古学和设计的产物，通过这种假设的物品让人们更加直观地看到预测的结果。它就是未来场景的具体形式。
在此，我的目的并不是要详细分析未来学研究的方法，但是我的确认为在介绍我们的预测之前让大家了解一下预测方法很重要。在未来研究所，我们非常依赖专家。形成专家集体意见的挑战就在于寻找*优秀的专家，然后降低他们预测中的不确定性，当然同时还要避免错误的统一意见。
德尔菲法（Delphi Tecllnique）是*著名的集体意见方法，它是由奥拉夫·赫尔默和诺曼·达尔基在兰德公司时提出的，赫尔默在离开兰德公司创建未来研究所后又对它进行了扩展。德尔菲法的基本方法就是专家完
成匿名调查问卷，以探索不确定领域并且尽力减少它。在它发展的早期，要么大家会形成一个关于未来的统一预测，要么出现明显分歧，然后再进行一轮轮辩论。在未来研究所，我们现在仍然采用德尔菲法的一些延伸方法，虽然“德尔菲”这个名词出现的频率已经不是那么高了。专家集体意见通常都是我们预测的依据信息之一。
　 因此，专家的选择十分关键。未来学领域*优秀的专家很少是当今名人，因为名人通常都不怎么谦虚，不怎么愿意接受与自己向左的意见，因此思路比较狭窄。相反，*优秀的未来学专家是那些尚未成名或者不愿意成名的人。经验告诉我们必须要十分谨慎地对待那些名人专家，虽然偶尔我们也会发现一些名人仍然具有预测的才能。但是根据我的经验，名气与出色的预测是很难兼得的。
　 在进行预测之前，我们通常首先都会开发关于相关事实的信息手册，使得我们的核心团队和所有专家都处在同一起跑线上——*起码在与预测相关的基础信息方面。一位富有经验的协调员将负责专家研讨会的运行，以保证所有的专家都能够充分表达自己的意见，并且能够实现良好的合作。但是，预测通常都是在此之后由内容综合专家所做出的。
专家研讨会对于预测来说是一项重要的信息来源。比如说，未来研究所曾经承接过英国政府的一个项目，综合专家对于未来10年、20年、50年后的科学技术发展的意见。我们使用了各种各样的已出版和未出版的资源，还把维基百科作为收集综合意见、审视初步综合结果的平台。在这个全球性的专家调查中，我们使用了个人研讨会、访谈和网络维基百科来收集和整合专家意见。我们*终的成果就是一个确定了驱动力和主题模式的预测图。
情景，不管是书面的还是以实体形式体现的，都可以把预测形象地展现出来。它可以是量化的，也可以是非量化的。事实上，一些情景主要是数据方面的。其他的情景可能更加文学化，有自己的角色与对话，比如本书第三、第五和第十章中小说家罗布·斯威格特的故事。情景可以用来创建和扩展预测，或者可以用来展示结果。在一些机构中，情景还可以经常用来检验或者探索已经制定的策略。第二章中所描述的预测图将会提供一个情景产生的完整体系。
基于大量样本的调查问卷可以进行定量分析，从而提高人们对于某个预测的信任度。但是，关于预测的调查也存在被调查者回答不够深入的风险。毕竟，大部分人都没有全面，系统地思考过未来，因此问他们这方面的问题可能不会带来有效的答案。调查在样本方面具有广度，但是可能没有深度，而且对于预测来说深度更重要。尽管如此，调查依然是预测的*佳信息来源之一。在进行预测的过程中，我们现在仍然在后期使用调查，以检验根据人种学等定性方法做出的假设。
当预测涉及对于个人或者团体的深层理解时，人类学的基本方法人种学就可以*大限度地发挥自己的作用了。这一方法的关键就在于系统观察。比如说，我们在预测中利用人种学来探索希望与恐惧，以及理解潜在的变化过程。
人种学比调查所使用的样本要小得多，但是在深度方面要远远高于调查。人种学访谈是混合了这两种方法的一种形式，在访谈的同时关注被访谈者的背景信息。人种学可以以故事的形式为我们提供非常有趣的说明，它也是预测的重要信息来源之一。人种学并非以假设或者理论开始，它所需要的是开放的心态以及敏锐的耳朵。
　　设计自己预测未来的方法
尽管预测的方法很重要，也非常有效，但是我们*好还是不要过于看重某种方法。每位领导者都需要决定自己展望未来的方法。比如说，当德尔菲法流行的时候，我们未来研究所接到过许多人的电话，他们都说自己想做一个“德尔菲研究”。但是当我们进一步了解之后发现，他们根本就不知道什么是德尔菲研究。这只是当时未来学的一个流行术语，许多人都只是在附庸风雅而已。
在当今社会中，情景规划是人们谈到未来时经常用到的一个词语。但是，我们还是不要让自己的预测被任何具体的方法约束为好。
根据你的不同目标，有许多未来学方法都可供选择。本章的目的在于为大家介绍一些基本方法。后面的章节将会为大家具体说明如何把这些方法应用到本书的核心——从远见、洞察力到行动的循环中。
　　……

赢得先机-如何运用远见.洞察力与行动推动企业创新 作者简介

鲍勃·约翰森，美国著名的商业思想家之一，在1996到2004年间担任未来研究所的总裁兼首席执行官，现在是该研究所董事、杰出学者。他已出版6本著作，其中包括《全球性工作：沟通距离、文化和时间》等。

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