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筚路蓝缕:王永庆开创石化产业王国之路
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筚路蓝缕:王永庆开创石化产业王国之路

作者：黄德海
出版社：清华大学出版社出版时间：2007-04-01
开本： 16开 页数： 326
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筚路蓝缕:王永庆开创石化产业王国之路 版权信息

筚路蓝缕:王永庆开创石化产业王国之路 本书特色

从勤劳中来，在勤劳中去。仅以此书纪念“经营之神”王永庆！
王永庆董事长在继承中华文明传统、创建现代企业文化方面很有他的独到之处．他真正做到了“取其精华、弃其糟粕”。因此，我们不只要传播他的业绩，更要传播他的理念和方法。只有像他那样，使用对比分析的办法，才能把握本质，才能见到实效。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——吴敬琏 国务院发展研究中心研究员
　　王永庆董事长“一勤天下无难事”、事事要求“止于至善”等朴素又务实的经营智慧，历久弥新。他远大的眼光与独到的见解，及创业70多年的宝贵经验，给了海峡两岸青年创业者明确的方向与启发。经历了时代变迁，更能显出钻石般的光芒！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——林毅夫 北京大学中国经济研究中心主任、教授
　　台塑的制度创新是管理“创心”，这是西方管理学当中所没有的。这是无形的财富，分享王永庆先生的经营管理思想，将会激励更多的大陆企业家，创造财富，奉献社会。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——胡鞍钢 清华大学国情研究中心主任、教授

筚路蓝缕:王永庆开创石化产业王国之路 内容简介

本书通过剖析“六轻”案例，围绕“理念是一种生产力”这一主题，再现了台塑集团董事长王永庆决策的前瞻性，解读了王永庆决策前后的心路历程，总结并阐述了王永庆的经营理念和管理思想。
　　台塑集团经营成功的经验主要体现在对石化产业链垂直整合的孜孜追求。半个多世纪以来，台塑集团在王永庆的带领下，从一个日产4吨PVC的小工厂开始，冲破重重阻力，“力争上游”，妥善处理并解决了公营与私营、垄断与市场化、企业发展与政策环境、劳资关系、集权与分权等诸多影响企业存亡的矛盾、困难和问题，*终完成了石化产业上中下游的垂直整合，走出了一条中华民族的工业化道路，被人们广泛赞誉为“经营之神”、“管理之神”。

筚路蓝缕:王永庆开创石化产业王国之路 目录

引言：所在真水
**章 轻油裂解计划
　自建轻油裂解厂
　王永庆与蒋经国
　“经营之神”
　“管理之神”
　力争上游：六轻计划终获批准
　附：王永庆关于劳资关系的精彩论述
第二章 从头说起
　从卖米说起
　闯入石化工业
　成败系一念之间
　创立台化公司
第三章 投资美国
　收购与兼并：在美国推行生产承包责任制
　经营管理再现成效
　美国的“王永庆日”
　技术、劳资与环保
　附：王永庆的环保观
第四章 台湾的反六轻运动
　台湾的地方群众性环保抗争
　“噶玛兰”情结
　宜兰反六轻
　宜兰再反六轻
　桃园反六轻
　附1：王永庆论环保与劳工运动
　附2：王永庆与陈定南之间的一场精彩电视辩论
第五章 海沧计划
　“901”工程
　再访大陆
　“海沧计划”功败垂成
　萧万长、江丙坤联手推动六轻计划
第六章 抽沙填海
　王永庆的万言书
　银行联贷
　*后的磨难
　抽沙填海
　地质改良
第七章 理念是一种生产力
　溪远流长：把历史当作序幕讲起
　“交棒”：领导未来
　态度决定命运
　管理：以责任正其心
　理念是一种生产力
附录1 六轻小档案
附录2 台塑大事年表
跋
参考文献
展开全部

筚路蓝缕:王永庆开创石化产业王国之路 节选

**章　轻油裂解计划
　　自建轻油裂解厂
按照国际产业分工，一个国家或地区的石化工业包括上游的轻油裂解以及中下游的加工部分。其中，乙烯的产能是衡量该产业发展水平的一个重要指标。轻油裂解的产品主要包括乙烯、丙烯、丁二烯、苯、甲苯、二甲苯等。中游是将上游的产品作进一步的加工处理，生产出包括塑胶原料、人造纤维原料、人造橡胶原料等产品，然后再提供给下游厂商加工生产出塑料制品、人造纤维以及纺织品、人造橡胶及其制品等，从而构成了所谓的石化工业上中下游垂直一体化生产流程。
20世纪50年代初期，台湾国民党当局开始推行工业化发展战略，并在1953年成立了“经济安定委员会”。这是一个直接隶属于“行政院长”的非常设机构，其下设有“工业委员会”，负责全面推动工业化计划。在当时，“工业委员会”的主要任务是利用“美援”来发展一些可节省外汇的产业。在具体措施的实施方面，“工业委员会”与“美援会”既分工负责又相互协调。一般情况下，“工业委员会”的职责是提出投资计划并寻找投资者，而“美援会”则负责拨付外汇用于购买相关设备和技术。
但在1958年，蒋介石却下令结束了“工业委员会”，同时“经济安定委员会”也被撤销，其中的一部分人员及职能被并入了“美援会”。由于要在总体上协调各种工业投资项目，“经济部”遂在“美援会”下又设立了“工矿计划联系组”，其负责人是当时“美援会”的秘书长李国鼎。另外像“中国石油公司（简称‘中油’）”等重要公管企业也都派人参加该“委员会”每个星期举行的例行工作会议。
1963年，“经济部”又在“工矿计划联系组”下设立了“化学工业推动工作小组”，旨在推动一系列新的与石油化学工业有关的项目。同时，石化工业也 被列为台湾“第四期经济建设四年计划（1965——1968）”的重点项目之一。重 化学工业，尤其是其中的石化工业，开始并在以后一个相当长的时期内一直被置于优先发展的地位。实际上，这一发展战略与“美援会”中美国专家的倾向性意见是分不开的。
1959年，“中油”在台湾苗粟发现了天然气，这令一向缺乏自有天然资源的台湾石化工业顿时为之一震。不久，“中油”便开始利用美国人的资金和技术成立了一家名叫慕华的合资公司，专门生产尿素。之后，“中油”不断提出各种发展化学工业的计划，一方面开始考虑在台湾高雄兴建轻油裂解厂，另一方面也在积极延揽中游用户，以便消化上游生产的原料。
石化工业需要很多条件的配合，其发展尤其依赖上中下游的垂直整合，也就是说，上游生产出来的基本石化原料要有中下游厂商接手才行。如果单由“中油”同时负责上游与中游，则计划似乎比较容易推行，但是由于当时美国政府提供援助的条件之一是扶植私人资本，因此国民党当局迫于压力不得不确定由“中油”负责上游，由私营企业参与中游，如此既可以避免因公营企业“拙于营销”而陷于尴尬境地，同时又能在石化业上中下游之间建立起一个完整的产业链。但是*后，这一系列因素包括整个计划却由于缺乏沟通、设计不完整以及私营企业在一开始的参与意愿较低等原因，迫使“中油”的台湾**轻油裂解厂计划（简称一轻）一拖再拖，延迟了好几年。
　 到了1963年前后，台湾的经济和投资环境已经有了一定程度的改善和提高。当年，一家名为NDCC（Nmiona1 Disti11ers and Chemica1 Corporation）的美国公司开始与“中油”商谈，计划利用“中油”一轻的乙烯原料在台生产低密度聚乙烯（IDPE），并于1965年正式在台湾成立其独资子公司——台湾聚合化学品公司（简称台聚）。1966年，双方正式达成协议，同时美国进出口银行也答应提供500万美元用于兴建一轻。当年，两个项目同时开工，并于1968年5月同时完工，同时量产。
严格来说，两个厂当时的产量都不符合规模要求，其中一轻的乙烯产能实 际仅为5．4万吨／年，而台聚的1DPE仅为3．4万吨／年。在今天看来，年产30万吨左右的乙烯项目都属于*小经济规模，然而在当时，这一规模已经算是比较大的了。虽然台聚成功量产，但下游对其原料的需求却不如当初预测的那么高。“中油”除了台聚之外也没有别的中游客户，在其所生产的乙烯当中，台聚只能消化五分之三，其余五分之二并没有销路。另外，一轻生产的丙烯与丁二烯也因为没有需求而不得不全部放火烧掉。但即使如此，由于“中油”在岛内石化市场享有独占地位，再加上国民党当局的强力支持，“中油”总算能够“勉强度日”。
为消化剩余五分之二的乙烯，“经济部”与“中油”开始推动另～项工业发展计划，即由“中油”、“中国石化（简称中化）”以及另外五家与PVC生产有关或直接生产PVC的企业合资成立台湾氯乙烯公司（简称“台氯”），专门生产PVC上游原料氯乙烯（VCM）。后五家企业分别是台湾碱业公司（简称“台碱”）、华夏塑胶股份公司（简称“华夏”）、国泰塑胶公司、义芳塑胶公司和台塑，其中台塑持有24％的股份，属大股东之一。至于持股比例的确定，则完全是由当时的“经济部长”“独断强制分派的”。
台氯于1971年7月开工生产，到当年底，月平均产量只有1875吨，只达其设计产能3000吨的62．5％吨。由于未达预期产量，并且其中的许多费用支出还存在不合理成分，因此在当时VCM售价为139．34美元／吨的情况下，其生产成本竟高达171．73美元／吨，造成开工以后连续巨额亏损。
台塑当时因为没有乙烯来源，无奈之下仍继续维持较不经济的电石法生产VCM。好在台塑通过加强管理克服了种种困难，使得生产成本被成功地控制在销售价格以下。依照当时的约定，五家企业可依投资比例分别从台氯购买VCM来生产PVC。虽然台氯成功量产的时间是1971年，但其直到1972年才配合——轻并使一轻的产量达到了原来设计的年产5．4万吨的水平。之后，台氯又马不停蹄地兴建了氯乙烯二厂并用“中化”采用天然气生产的乙烯方才逐渐提高了氯乙烯的产量，使得中游原料的紧缺情形得到了一些缓解。
　 台氯“独家”生产的局面为其带来了丰厚的垄断利润。这一点可从台氯在日后参与兴建二轻和三轻项目中所表现出的积极性上看得出来。至于台聚，其获利率更高。台聚的1DPE厂于1968年5月开始运转，第二年就有了盈余，税后纯利率高达13．6％，并且其后几乎每年都维持在20％以上。较高的获利性显既是吸引私人资本进入石化业的主要原因，同时也是私人资本联合起来积极游说当局对私人开放石化业的一个动力源泉。但是人们在台氯氯乙烯二厂的“股东”名单中却并没有发现私人资本的影子，由此可见，当时的国民党当局在是否允许私人资本进入石化工业方面仍秉持着有所节制的态度。 虽然台氯的成立及其后来扩厂增产的全过程并没有从根本上满足以台塑为龙头的中游厂商的生产要求，上游的乙烯仍是制约台湾石化业发展的*大瓶颈，但是无论如何，台氯的成立还是标志着私人资本自此打开了正式进入台湾石化工业的缺口，并且也促使几家PVC生产企业的生产工艺由此告别电石法，改为采用以乙烯为原料的生产方式。
“经济部”与“中油”在一轻项目完成之后，又于1971年开始筹备台湾第二轻油裂解厂（简称“二轻”）。此时台湾的经济与社会已较60年代有了很大的变化。1971年，“中国的迷思”破灭后，蒋经国接任“行政院长”并成为国民党当局的实际领导人。为因应外交孤立与寻求岛内民众的广泛支持，蒋经国开始以“台湾化”的原则选拔台籍精英进入党的领导阶层。
不久，蒋经国安排“总统府资政”李焕转任“省党部主委”，其任务之一就是推行“国民党干部台湾化”。接着，国民党中央以及地方党部的某些重要岗位便起用了部分“台籍”人士，导致所谓“本省人”的地位有所抬升。在这段时期，国民党当局虽然仍掌握着台湾的大部分政治与经济资源，但却因为反对力量的增强而不得不在很大程度上向后者妥协，或在某些建设项目方面向私营企业倾斜。
在“行政院长”蒋经国的推动下，包括南北高速公路、核能电厂和石化工业区等“十大建设”项目逐一完成，台湾陆续建立起了自己的交通与能源体系。20世纪70年代，台湾的工业发展策略基本以“加速经济结构转型”和“促进投资”为主，一般学者将之称作“第二阶段进口替代或出口扩张策略阶段”。其间，劳动力密集型的轻工业虽仍是台湾工业建设的重点，但发展重化工业显然己成为其经济发展的新目标。
1973年，在台湾“十项”及“十二项”经济建设计划中，重化工业的比重被大幅提高，首度超过了轻工业。至1982年，重化工业的比重已占台湾经济总量的54％左右。对于发展重化工业的重要性，台湾各界对此评价不一，各执一词。支持者认为，实施重化工业发展战略有助于增强台湾经济的整体实力，并对解决技术进步与就业问题大有好处；而反对者则反驳说，台湾石化资源匮乏，恐日后上游原料会受制于人，加上土地资源有限，不如发展以技术密集为主的电子工业。尽管各界意见相左，但在第二次世界石油危机中，台湾的民众所得仍持续上升，年增长率一度高达17％左右，且经济增长的质量也有较大幅度的提高，故此重化工业仍旧维持着台湾经济发展的龙头地位。
依据过去的经验，“中油”虽然没有期待有太多的私人企业参与二轻，但此次私人企业参与的意愿却有明显提高。二轻计划刚一提出，民间当即给予了热烈反应；主要原因在于下游3nT业的蓬勃发展。虽然热度不像以后投资三轻（第三轻油裂解厂）那样争先恐后，但比一轻则热闹了许多，以致*后出现了“公少私多”的倒挂局面。在*后定案的8个项目中，公营的“中油”有1项，公私合营的有2项，纯粹私营的则有5项。表面上看，公、私营厂商数量出现了倒挂，并且按照当时的说法，只要私营公司有意愿，“中油”多半会让出来。但问题的关键在于，“中油”出让的仅仅是竞争日渐加剧的中游加工业，而不是垄断利润十分丰厚的上游原料业。
　 20世纪70年代初，台湾所需的各项石化原料大部分依赖进口，虽然原料的用量多，并加重了厂商的运费等负担，但全球各地厂商间的激烈竞争使得价格在正常情况下并未上升到难以容忍的地步，甚至还有所下降。这使得岛内二次及三次加工业能够大量进口原料，扩大生产规模，以PVC粉制造为主业②的台塑当然亦不例外。对台塑来说，制造PVC所需的VCM原料的来源有三：一是自行采用电石法直接生产；二是依靠台氯公司提供；三是从岛外直接进口。台塑本来一直是向日本进口，后来因为业务量渐渐增多，又转向美国和欧洲进口。如今，电石法生产方式的成本既高且效率低下，向台氯公司直接购买又不能彻底满足生产所需，国际市场又时常因缺货造成价格波动等等，这一情形令王永庆焦虑万分。如何突破此一困境，当然也就成了王永庆在这一时期要考虑的头等大事。
　 二轻建厂尚未结束，民间投资热情的高涨以及外销市场的拓展又促使“经济部”和“中油”开始考虑筹建三轻。这一次，中游的申请者几乎是蜂拥而至，所引发的排队问题几乎到了必须合并或者裁减某些建厂计划的程度。然而与众不同的是，此时台塑却没有“随波逐流”，而是自行提出了兴建轻油裂解厂的计划。
在此之前，也就是1972年3月17日，王永庆向“经济部工业局”提出申请，愿以每吨117．55美元的生产成本承包台氯公司。在台塑集团总管理处的档案室中，至今仍摆放着已留存了34年之久的申请资料，包括王永庆以草案方式提出的一整套经营并改善台氯公司的办法。其中，第十条规定的大意是说，台塑承包台氯公司的期限暂定为3年，认办期限为3个月。考虑到台氯公司的未来前途，台塑愿义务管理台氯公司并放弃索取盈余的权利，亦即若未达到申请书中设定的目标成本，台塑愿负赔偿之责；若低于目标成本，台塑自愿放弃盔余并尽归台氯公司所有。
王永庆的目的本是想通过引进台塑的管理模式来提高台氯公司的生产效率，因为这样做一方面可满足台塑对上游原料的需求，另一方面也可替当局解除台氯果真“拙于经营①’’的后顾之忧。王永庆认为，台氯公司的乙烯来源较为方便，但其却因为经营不善使得产销成本居高不下，因而无助于台湾石化工业的发展。在此情形下，为设法降低成本，经过认真研究，王永庆认为“承包”台氯具有可行性，但不料这一只尽义务而不享权利的提案却遭到“工业局”的断然拒绝，不予采纳。此后，台氯公司所生产的VCM全部由各厂商按其投资比率分配使用，并且一律依照生产成本计价，比市价行情高出一至二成不等。此一情形年年如此，王永庆说，不但给投资者造成了累累损失，同时也影响到了当局的声誉。
如果深究其原因，可以发现，台氯公司生产成本高昂完全是由于投资计划不当所造成的，因而也是全民财产的一种浪费。在当时的台湾，按照王永庆的推测，台氯仅是其中一例，其他类似情形在公营企业中也不胜枚举。
到了1973年，世界石化市场景气突变，国际油价上涨了50％，石化原料也由于严重缺货而导致价格飞涨。1973年10月6日，埃及和叙利亚对以色列发动了突然袭击，引发国际石油价格猛涨。10月19日和20日，利比亚和沙特阿拉伯等中东国家相继宣布限制石油产量，并对美国等西方国家实行全面石油禁运，从而使单纯的价格上涨演变成了一场石油危机。
20世纪70年代中期，每桶石油的标价仅为1．8美元，致使当时的市场曾有“油不如水”的说法。但是好景不长，也就是一年以后，石油价格开始缓慢上升到每桶2．9美元，1973年1o月上涨至每桶5．12美元，当年12月又至每桶11．65美元。
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