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当责 版权信息
- ISBN：9787302169840
- 条形码：9787302169840 ; 978-7-302-16984-0
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
当责 本书特色
Google公司全球副总裁兼中国区总裁，李开复博士作序推荐。商业周刊推荐“品人学”专栏15本名著之一，台湾金融研训院推荐2008年度12本专书之一，台湾公务人员培训所推荐2008年度12本书之一，台湾政治大学科管所推荐2007十大科管好书之一。
当责 内容简介
如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！
当责 目录
**篇 迎接一个翩然来临的当责时代
第1章 在混沌中认清当责真义
1.1 当责的字源延意
1.2 当责有5个视角
1.3 当责是一种抉择（choice）
1.4 当责要承担后果（consequences）
1.5 当责是一种合约
第2章 从模式与实例中评析当责原理
2.1 “当责”对应“受害者循环”的三个模式
2.2 “当责”对应“负责”的8个比照
第3章 当责的一个关键性应用
3.1 ARCI应用例：大船出航
3.2 ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划
3.3 ARCI应用例：美国环保署的一个大型项目
3.4 ARCI应用例：跨部门团队
3.5 ARCI应用例：当责在组织内的上下传承
3.6 ARCI应用例：管理关键性营运重大案
3.7 ARIC应用例：如何建立ARCI矩阵的模式
3.8 ARCI应用例：承担当责者有资格标准
3.9 ARCI应用例：直线责任对幕僚责任
3.10 ARCI应用例：ARCI的运作环境
3.11 ARCI应用例：什么时候用ARCI？
第二篇 开展一个层层跃升的应用领域
第4章 当责的*基础：个人当责（Personal Accountability）
4.1 个人当责的特质
4.2 个人当责：问好问题
4.3 个人当责的自我实践
第5章 团队中的互动：个体当责（Individual Accountability）
5.1 个体当责：好好打一场好球
5.2 个体当责的根基：当责真意与个人当责
第6章 团队成功之钥：团队当责（Team Accountability）
6.1 当责让团队更具特色
6.2 团队当责与当用工具
6.3 团队当责的迷思
第7章 形成当责文化：组织当责（Organizational Accountability）
7.1 企业文化的认识、塑造与冲击
7.2 塑造当责的企业文化
7.3 确立当责领导
7.4 提升组织当责的地位
第8章 当责的*高层：企业/社会当责（Corporate/Social Accountability）
8.1 企业当责及其四要素
8.2 企业当责循环
8.3 与利害关系人互惠互利
8.4 成为一个当责企业后
8.5 企业当责的一个著名案例
8.6 社会当责8000（ SA8000）
8.7 “企业当责”与“社会当责”用法澄清
第三篇 当责不让以经营自己、领导团队
第9章 当责—— 提升执行力
9.1 当责如何提升执行力？
9.2 当责是执行力的灵魂
9.3 当责是一种纪律
第10章 当责—— 推动跨部门团队的运作
10.1 团队运作的金三角纪律：当责是其中之一
10.2 团队运作的金字塔结构: 当责是承先启后
10.3 当责是团队运作的关键组成
10.4 当责是跨部门团队成功的灵魂
第11章 当责—— 设定目标与计量管理
11.1 目标的迷思与迷失
11.2 目标的设定与管理
第12章 当责—— 培育领导人才
12.1 “责任感中毒”与“责任阶梯”
12.2 领导人的“教练”能力
12.3 你是“将”将，还是“将”兵？
12.4 戴几顶帽子的问题
结语 当个“当责领导人”
参考文献与延伸阅读
后记
第1章 在混沌中认清当责真义
1.1 当责的字源延意
1.2 当责有5个视角
1.3 当责是一种抉择（choice）
1.4 当责要承担后果（consequences）
1.5 当责是一种合约
第2章 从模式与实例中评析当责原理
2.1 “当责”对应“受害者循环”的三个模式
2.2 “当责”对应“负责”的8个比照
第3章 当责的一个关键性应用
3.1 ARCI应用例：大船出航
3.2 ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划
3.3 ARCI应用例：美国环保署的一个大型项目
3.4 ARCI应用例：跨部门团队
3.5 ARCI应用例：当责在组织内的上下传承
3.6 ARCI应用例：管理关键性营运重大案
3.7 ARIC应用例：如何建立ARCI矩阵的模式
3.8 ARCI应用例：承担当责者有资格标准
3.9 ARCI应用例：直线责任对幕僚责任
3.10 ARCI应用例：ARCI的运作环境
3.11 ARCI应用例：什么时候用ARCI？
第二篇 开展一个层层跃升的应用领域
第4章 当责的*基础：个人当责（Personal Accountability）
4.1 个人当责的特质
4.2 个人当责：问好问题
4.3 个人当责的自我实践
第5章 团队中的互动：个体当责（Individual Accountability）
5.1 个体当责：好好打一场好球
5.2 个体当责的根基：当责真意与个人当责
第6章 团队成功之钥：团队当责（Team Accountability）
6.1 当责让团队更具特色
6.2 团队当责与当用工具
6.3 团队当责的迷思
第7章 形成当责文化：组织当责（Organizational Accountability）
7.1 企业文化的认识、塑造与冲击
7.2 塑造当责的企业文化
7.3 确立当责领导
7.4 提升组织当责的地位
第8章 当责的*高层：企业/社会当责（Corporate/Social Accountability）
8.1 企业当责及其四要素
8.2 企业当责循环
8.3 与利害关系人互惠互利
8.4 成为一个当责企业后
8.5 企业当责的一个著名案例
8.6 社会当责8000（ SA8000）
8.7 “企业当责”与“社会当责”用法澄清
第三篇 当责不让以经营自己、领导团队
第9章 当责—— 提升执行力
9.1 当责如何提升执行力？
9.2 当责是执行力的灵魂
9.3 当责是一种纪律
第10章 当责—— 推动跨部门团队的运作
10.1 团队运作的金三角纪律：当责是其中之一
10.2 团队运作的金字塔结构: 当责是承先启后
10.3 当责是团队运作的关键组成
10.4 当责是跨部门团队成功的灵魂
第11章 当责—— 设定目标与计量管理
11.1 目标的迷思与迷失
11.2 目标的设定与管理
第12章 当责—— 培育领导人才
12.1 “责任感中毒”与“责任阶梯”
12.2 领导人的“教练”能力
12.3 你是“将”将，还是“将”兵？
12.4 戴几顶帽子的问题
结语 当个“当责领导人”
参考文献与延伸阅读
后记
展开全部
当责 节选
**篇 迎接一个翩然来临的当责时代
第1章 在混沌中认清当责真义
1.1 当责的字源延意
字—— accountability的首先，让我由英文原文以追根究底的方式来分解 “accountability” 这个关键词根是“count”。
count有计算、清点、计量之意，如count in是计算入、算成果。
count有相信、信任、依赖、可靠之意，如count on是依靠信赖。
count有影响、很重要之意，如experience counts 是“经验很重要”
ac前缀为ad之变体，表方向、添加之意；加在前缀后，有往某一方向加强效应之意。所以：
account成了报告、说明、解说理由等意义，是社会学上的重要名词。也开始有了负责的意思了，如account for 是为事负责；也指算帐、计算书、帐目、帐户；乃至营销学上的“客户”之意。
accounting 是会计学；是要对帐目计算清楚、说明清楚，也要负责的；要有令人信赖的纪律。
accountant成了会计师；令人尊重的专业人员，因为对公司帐目一清二楚：知因、知果、知过程、知得失，所以会计师其实原是“顾问业”的祖师。也有人讨厌他们而贬称为：“bean counter” （数豆子的人），他们一颗一颗数，一点也不马虎。
accountable 综合起来就是：有计数的、可说明的、要报告的、可依靠的、能信赖的、担后果的、有责任的等诸多含义了。
accountability 是accountable 的名词，*适切的中译名当然是“当责”；相对的“负责”的英文是 responsibility，其原意是：response+ability；是指响应、回答的能力—— 所以，“负责”与“当责”字源原意就有不同，在应用上固有其交集、有联集，但就是不可混淆在一起。
据说，在古罗马时代，元老院议员行使投票权是慎重其事的。他们要“自由地站起来，走到前面去，声明他们的立场与承诺”，然后投入票才算数，才算一票，才“count in”。这也是当责较原始的原意—— 是可信赖、愿负责的一票。现代管理中对当责的“count on”（依赖、信赖）有较多着墨。承诺履行当责后，总是：你做事，我放心；但，更重要的是：我做事，你放心。美国赢派（IMPAQ）顾问公司是一家专门从事与当责有关主题的顾问公司，创立人撒姆尔（M. Samuel）对当责的简洁定义是：People can “count on one another” to keep performance commitments and communication agreements。
就是说：承担了当责，人们能够相互信赖而信守对绩效的承诺及对沟通的信约。
Accountability在counting（计量）上的重要性也越来越大；艾普斯坦（Marc J. Epstein）博士在他的著作《计量真正重要的》（Counting What Counts）中，开宗明义说明承担当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。
韦氏字典对accountability的定义是这样的：“Subject to having to report, explain, or justify; being answerable, responsible.”
据此而言，如果你负有当责，你是要能：
report：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人
explain：知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明
justify：判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力
being answerable：即，说明理由；其中精义，将留待本书*后“结语”中，做完整说明
韦氏字典的解释中也提到了responsible（负责），因此，有人认为不要钻牛角尖了，accountability与responsibility基本上是同义—— 早期的管理观念，或文学意义上，responsibility就是“负责任”，因此甚至涵盖了accountability；都是负责就不必分彼此、不宜分轩轾；但，现在，时势所趋，两者的责任广度与深度已有很大不同，accountable的人的责任已涵盖了 responsible的人了。
1.2 当责有5个视角
美国橡树岭科学与教育学院与加州大学一群学者们在提升《政府绩效与成果法案》（即GPRA）所做研究报告中，倡导当责有5个视角：
1. 当责是一种关系（relationship）：是一种双向沟通（a two-way street），是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。
2. 当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出（inputs and outputs），更要看成果（outcomes）；当责与成果常是焦孟不离的，如“accountable for results” 在英文管理论文上宛若连体婴；以英文来说 outcomes 就是results；但，outputs 并不一定是outcomes。
3. 当责需要报告（reporting）：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没完成的成果；如果没有报告，当责根本无由屹立。报告是当责的脊骨（backbone）。
4. 当责重视后果（consequences）：当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担，应在事先由双方先商量清楚。
5. 当责是要改进绩效（performance）：当责的目标是要采取行动、改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。当责已由过去式的反应性（reactive）当责，转变成积极性（proactive）当责了。
此外，他们也针对“负责”做了个区别，他们认为：
负责（responsibility）是：“有义务去履行”（the obligation to perform）。
当责（accountability）是：担起责任以确定该“去履行的义务”（亦即负责）是可被完成的。
意简言赅，两相差别，清晰立判。所以，“当责者”是有义务确定“负责者”在执行任务，并对其执行成败负有“责任”，这个义务还类似于债务（liability）呢！
1.3 当责是一种抉择（choice）
事实上，在西方世界，还是有人对当责充满疑虑的、消极的、负面的历史印象的，他们觉得：
当责是在事后找出代罪羔羊，以负起全责。
我可能会在这里被卡死了。
是老板用它了套我、整我、惩我的。
当责没意义，在我们公司里，没完成任务是家常便饭。
当责是一种更沉重的负担。
当责会引发不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。
那么，当责是不是如此无可奈何、无法逃避的宿命？
如果我们从另一个相对的角度来看当责，“当责者”相对比的就是“受害者”；作为“当责者”，与成为“受害者”其实只有一线之隔。美国领导力伙伴顾问公司的创立人康诺斯与史密斯，在他们的奥兹法则中提出了“水平线上”（above the line） 与“水平线下”（below the line）的概念，就是这相隔的一线：
“水平线上”是向上提升，走向当责的步阶；“水平线下”是向下沉沦，陷入交相指责的受害者世界。
这一条细线隔开两种心态，成就了两种迥然相异的结果；这一条细线也代表一种心灵的挣扎、一种困难的抉择。
在知识工作者时代，人们拥有“选择权”是很重要的；奥兹法则中即倡议：
“当责是一种个人抉择（a personal choice）；是选择要提升个人处境并展示拥有权（ownership），而藉以达成所预期的成果（results）。”
所以康诺斯与史密斯对“当责”下了如此新定义：
“一种
当责 相关资料
张文隆先生的《当责》一书，为我们展示了有关“当责”这一最新管理理念的“全息视角”。相信很多人在读完本书后，都会有眼前一亮的感觉：原来，有关责任的话题竟可以如此地引人入胜；原来，融合了“当责”理念的管理模式是如此地贴近日常管理的实际需要。
——李开复博士 Google公司全球副总裁兼中国区总裁
《当责》一书提出了信息经济时代应有的责任观。我们是一个“人情社会”，管理者更重要的工作是在处理关系，所以关系导向、成果导向的“当责”概念比 “负责”概念更适用于中国人。本书提供的很多实务上的规划，正是中国管理者可以借鉴的做法。
——罗家德博士 清华大学社会学系教授、博导
杜邦十多年前开始应用RACI以强化跨部门、跨组织、跨事业单位的团队合作效能，文隆兄参与其中，卓有贡献。本书融合理论与经验，集结心血与智能，对提升个人与组织的竞争能力将有很大助益。
——蔡宪宗 杜邦公司全球人力资源部亚太区总裁
这本书说明“当责”如何运作、如何建立，也有工具箱如ARCI为团队清楚定义角色与责任，足以为我们在Web 2.0 的新时代里，建立下一个竞争优势。
——陈朝益 主要企业转型咨询公司总经理，英特尔前中国区总经理
当责 作者简介
张文隆（WayneW.L.Chang），现任当责顾问公司（AccountaBilityConsulting）总经理。曾任职：韬略管理顾问公司总经理，杜邦公司事业部总经理，美国得州Thermon公司机械工程师及台湾工业技术研究院副研究员。毕业于台湾中央大学（学士）与美国密苏里大学（硕士）。曾于中国台湾、美国、中国大陆三地公司历经：现场值班、工程设计、研究发展、项目管理、策略顾问、营销管理等工作近三十年。所经营顾问公司擅长于：企业文化塑造与经营、策略规划与执行、商业流程改造，及执行力提升。近年来，除顾问工作外，并在台湾执行“Executive Coaching”之高层领导人教练型咨询工作。
本书内容之当责咨询顾问工作，已由作者推展至美国、日本、新加坡、中国大小型企业与机构组织中。
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