图书盲袋，以书为“药”
店庆开门红|88元任选10本
欢迎光临中图网 请 | 注册
搜索
搜索全部
  • 搜索全部
  • 书名
  • 作者
  • 出版社
  • ISBN
高级搜索
我身体里的人造星星乡间的日常情感勒索神秘的黑猫
  • 合成诗经
  • 新人领礼券
  • 新用户注册领10元
中图网
>
管理
>
一般管理学
>
领导学
重塑领导力
分享

重塑领导力

作者：（美）汤森　著，方海萍　等译
出版社：中国人民大学出版社出版时间：2008-01-01
开本： 32开 页数： 178
本类榜单：管理销量榜
中 图 价:¥17.2(4.9折) 定价  ¥35.0 登录后可看到会员价
加入购物车 收藏
运费6元，满39元免运费
?新疆、西藏除外
温馨提示：5折以下图书主要为出版社尾货，大部分为全新（有塑封/无塑封），个别图书品相8-9成新、切口
有划线标记、光盘等附件不全详细品相说明>>
本类五星书更多>
中图价:¥17.2 加入购物车
洞明世事，从读书开始 淘书团

重塑领导力 版权信息

  • ISBN：9787300086996
  • 条形码：9787300086996 ; 978-7-300-08699-6
  • 装帧：暂无
  • 册数：暂无
  • 重量：暂无
  • 所属分类：
    管理
    >
    一般管理学
    >
    领导学

重塑领导力 内容简介

现代商界中充满了疯狂与复杂。在本书中，领导力大师本尼斯与我们讨论当今每一位商务人士都必须要面对的生死攸关的挑战和机遇。他还拟制出一份简洁明了的“21天领导力提升计划”，这份计划不仅将现有的领导战略做了彻底翻新，而且不论对员工还是对组织，都有着激发潜能的妙用。

重塑领导力 目录

第1章：重塑领导者
第2章：领导者特质的培养目 录目
第3章：领导力的个人方面
第4章：愿景引领一切
第5章：创造一个互信的组织
第6章：能力激发
第7章：转型期的领导
第8章：跨越危机
第9章：宝藏
第10章：新工作范式下的若干战略
第11章：打造领导者
第12章：如何选择领导者
附录　21天领导力提升计划
展开全部

重塑领导力 节选

无论在哪个组织，领导力风格的转变对于高级管理层来说都是一大挑战。过去军事化的命令加控制的方式已不适合于时代。在今天这个后规模缩减、管理扁平化的时代，选择新的领导力风格势在必行。你要自问：我和我的公司是否已经采纳了新的标准？还是说，我们依然在死守着过时的老规则？
　　在本书中，我们将讨论一些有助于确定领导力新概念的观点，并提出一些问题，如：新型的领导者必须具备哪些品质？用老方法办事又有何不可？如何通过自己的方法成为新的领导者？*后，用对话形式进一步讨论现今企业的领导力状况的走向。
　　阅读中，请留意自己是否想到了什么问题，或者联想起你的公司中什么需要解决的问题。每章后面都有一些讨论题，借此你可以与同事展开进一步的探讨。多数题目需要你和另外一个人展开关于领导力的对话，有些题目则需要集体讨论。你可以把研讨会上的发言内容记录下来，以备日后参考使用。通过这些练习，你可以更深入地洞察你所属的组织中存在的问题和采取的政策。你可以试着找不同的人进行讨论，看看会不会有新的发现。记住，始终要保持开放的心态，不要有先入之见。只有这样，你才能知道该如何重塑自己的领导方式。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——沃伦·本尼斯、罗伯特·汤森
　　第1章 重塑领导者
　　谁可堪称当今领导者的代表？时至今日，承担责任者已经不再像从前那样意味着把握有“绝对权力”。事实上现在的领导者都发现，协作式的管理可以让他们获益更多。可以这么说，如果领导者能够放下架子，就会发现自己能从被领导者那里发掘出无穷的潜能。
　　是什么推动了组织前进？现今的商业环境呼唤我们对此做出新的解释。随着技术的日新月异、员工的不断精简、和对更多技能的需求，现在的领导者必须比以往更为灵活。谁要想在日益全球化的劳动大军中占有一席之地，就得在管理方法方面敢于冒风险。
　　本章将介绍我和罗伯特·汤森关于当前环境下领导力角色变化的一些基本思想。知晓了每一个优秀的领导者都应掌握的一些基本的、普遍的原则，或许就能解释现在企业中存在的一些主要失误。随着我们对构成有效领导力的技巧和策略进行的研究不断深入，你就会明白为什么说领导永远是艺术和科学的复杂混合体。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——沃伦·本尼斯
　　旧时的领导风格有什么不好？
　　汤森：我先说说旧式领导力的基本形式。这种过时的人会说：“我命令，你们这些微不足道的小人物，去给我激情澎湃地工作、精神百倍地工作、创意无限地工作，去完成一项又一项不可能的任务，这样我才能名利双收，过上奢侈的生活，可以周游世界，在里维埃拉（Riviera）修建小别墅，跟像我一样的重要人物打高尔夫。顺便说一下，你要把车停在距离大楼很远的地方，然后冒着大雪、艰难地从写有我名字的空停车位旁边走进公司，此外，我可以端着精美的瓷杯免费喝咖啡，而你要喝咖啡就得自己掏钱。”
　　这就是旧时的做法，而且当初确实很有效。很多大公司就是在这样的领导者的带领下从无到有、从小到大发展起来的。但这些早已经成为明日黄花了
　　本尼斯：你肯定在想，这种风格为什么能成功，在什么时候能成功，为什么现在又不行了呢？在一部了不起的名叫《晴空血战史》（Twelve O’Clock High）的老电影中，格里高利?派克（Gregory Peck）就演绎了这样一个命令加控制式的领导者。他接管了一支士气低迷的部队，并让他们重新振作起来。这是伟人神话的一种延续。
　　但现在的我们已经不再是那种铁血硬汉了，现在的我们是艺术大师。我们不再自认为无所不知，无所不能，而是放手让职工去独立探索。旧式的风格行不通了。不过，它的层级体制和单一首长制毕竟也算是成功一时。在一个凡事有序、可以预测的环境下，层级制可称完美无缺，而实行这种风格的领导者之所以成功，也就在于他们能预测到两年内事态的发展。
　　汤森：等等，沃伦。“职工”这个叫法可并不比“下属”或“员工”好多少。现在我们应该把他们看成是合作人、同事或伙伴，称呼自然也该改过来才是。那么你为什么认为命令-控制式的风格在今天行不通了呢？
　　本尼斯：因为当下环境中的技术正在改变着我们的思维方式。如今，人口状况已经是固定的了，每天读报的时候来自世界各地的新闻都弄得我们晕头转向。随着全球化和世界新秩序的建立，我看不出这种旧的领导方式怎么可能还行得通。
　　汤森：具体点嘛，怎么个行不通？
　　本尼斯：我告诉你原因，鲍勃。20世纪90年代及以后时期的核心竞争力是创造一种社会架构的领导能力，而这种社会架构必须能促生智力资本。这句话的重点就是*后四个字。智力资本指的是观点、经验、创新、知识和专业技能。这才是紧要之处。重新构造和重新设计的作用有限，你无法通过这种方式振兴公司。你需要的是理念和再造，而再造就如我说的那样，需要智力、观点和知识。用愚蠢而陈腐的层级制命令-控制方式是无法吸引并留住人才的，鞭子和铁链也无助于激发创造性。要想人尽其才就得授权，给他们以支持，让大家按自己的方式去做事。马克斯?德普雷（Max De Pree）说过，放弃自我才能兼收众智。这就是原因。
　　汤森：伟大的领导者就像伟大的总统。一些年以前，我问历史学家兼作家罗伯特·索贝尔（Robert Sobel）：“我们这个国家什么时候才能出一位伟大的领导者？”索贝尔直视着我的眼睛回答说：“我希望这辈子都不要见到。若有伟大的领导者出现，国家必是处于多事之秋。”
　　本尼斯：我认为，伟大的总统和别的伟大领导者一样，都至少需要三样东西：**，坚定的信念；第二，忠诚的支持者；第三，利用自己君临天下的身份为自己的目标赢得更多支持的能力。全国性的领导者需要达到这些标准，地区性组织的领导者需要这样的胸襟视野。
　　另一方面，层级制对领导力确有消极影响。*好的组织是那些能够培养领导者成长的组织，他们对于组织应该是什么样子有着自己全然不同的看法。
　　汤森：我也提三样，不过很高兴你刚才说了“至少”两个字。在我看来，总统需要的**品质就是性格，其次是必须的经验、智慧和精力，然后才是坚定的信念。别担心，有了这些之后，君临天下的身份和忠诚的支持者自然会随之而来。
　　思考题
　　1、分角色对话：和你的伙伴进行辩论，一方为命令－控制型领导者进行辩护，另一方进行抨击。不要涉及本公司的人物，重点放在命令－控制型领导者的特征和典型做派上。
　　2、相互分析：和你的同伴轮流评价对方在命令－控制风格特征方面的倾向。如果你自认为并不具有某种特征，或是认为对方所提的特征有积极作用而非消极，可以自我辩护。
　　3、小组讨论：确保人数在三到五个人之间。话题：你们的首席执行官是否具备这三种理想的“总统”特征，即坚定的信念、忠诚的支持者和充分利用自己的君临天下的地位的能力。在小组中指定一人作领导，控制讨论，防止跑题，避免出现一个人主导谈话的情况。
　　管理和领导有什么区别？
　　汤森：当我在一名管理者手下工作的时候，我只能发挥20%的能力，这在很大程度上是因为我没有行动自由，什么事都要等待别人的许可或由别人来拍板。或许还因为我害怕可能会犯错误。可当我在领导者手下的时候，我就感觉兴奋、自由、更富创造力，精力更加充沛，无所忧惧，我能拿出80%的能力。这好像已经成了惯例。
　　本尼斯：还有一种区别：领导者做正确的事情，而管理者是把事情做正确。领导者对方向、愿景、目标、目的、意图和效果这样的正确的事情感兴趣，而管理者的兴趣在于效率、方法、日常事务、以及在短期内把事情做正确。
　　汤森：还有不能犯错。对管理者，你是为他工作，而对领导者，你是同他共事。管理者考虑的是追随者的成本是多少，该怎样削减薪金支出；领导者却往往将追随者当成资源，他们心里想的是这些追随者能挣来多少、以及自己怎样才能帮助他们成为英雄。
　　本尼斯：我曾经把管理者和领导者的差异列成了一张表格，或许能有些帮助。
　　管理者管事；领导者创新。
　　管理者是副本；领导者是原件。
　　管理者维护；领导者开发。
　　管理者关注体系和结构；领导者关注人。
　　管理者依赖控制；领导者激发信任。
　　管理者短视；领导者远视。
　　管理者探究的是为什么和怎么做；领导者探究的是是什么和为什么。
　　管理者紧盯利润；领导者紧盯前景。
　　本尼斯：在我看来有一点非常清楚，那就是走下坡路的组织之所以一路败落，几乎无一例外是因为他们管理得太多，领导得太少。
　　汤森：我想我们得说明一下，管理、和有效地完成管理职责，这二者不是一回事。并不是说领导者就完全不用搞管理了。优秀领导者没有理由处理不好工作中细致微妙的方面，有时候甚至是一些寻常的琐碎事务。
　　本尼斯：是的。有些人认为领导者和管理者在思想上完全是水火不容，一个人如果是领导者就不会是管理者，如果是管理者就必然当不成领导者。对此我坚决不同意。*优秀的领导者绝对会关注细节，关注那些乏味的工作。
　　我这样强调管理者和领导者的区别的原因在于，只有领导者才能创造出一种让人们觉得自己被看重、令人充满干劲、能够自由发挥创造力的文化，让大家爱上工作。用诺埃尔?科沃德（Noel Coward）的话说，领导者能让大家感到工作“比玩乐更有趣”。
　　汤森：你所知道的领导者中，有多少是当不好追随者的？虽然我们讨论的是领导者，但也要谈谈追随者的重要性。
　　本尼斯：好的领导者同时也应该是一名好的追随者。如果你是在一个组织中效力，那你就必须成为一名优秀的追随者，否则就呆不长久。领导者和追随者具有一些共同的品质，如倾听、合作、与同级别的同事一起解决富有挑战性的问题。我有几本书的名字其实都起错了，像《领导者》（Leaders）、《领导者为何不能领导》（Why Leaders Can’t Lead）和《论成为领导者》（On Becoming a Leader），应该改为《追随者》、《追随者为何不能追随》和《论成为追随者》。
　　汤森：我同意。哪一个有抱负的新高管会希望被同事发现自己在看《论成为领导者》？那不是不打自招、承认自己不懂领导艺术吗。如果你想确定自己是在为领导者工作，而不是为管理者工作，先问自己一些问题：
　　你是和上司一起工作还是在为他工作？
　　你有具体的目标吗？
　　你有足够的力量和资源来达成目标吗？
　　你能否得到足够的关于自己情况的反馈？
　　你的上司是否把你从无聊的工作、无谓的干扰、荒唐的委员会、繁琐的备忘录和文案中解脱出来？
　　你是否兴奋地从事工作，精力旺盛，敢于犯错，不畏失败？
　　你是否觉得自己“无可畏惧”，或不会因为错误而遭受惩罚？
　　本尼斯：我再补充几条：
　　你是否在工作中感觉到自己非常重要？
　　你是否认为你所做的事很重要或很有意义？
　　你是否觉得自己处于核心地位，而不是边缘？
　　你是否能够学到东西？
　　你所处的环境是不是学习型的、大家都说自己在这里学到的东西比在学校还要多？
　　你是否觉得自己是一个社会或团队的一员？
　　你有归属感吗？
　　你所得的回报是根据绩效来决定的吗？
　　你对自己的组织感到自豪吗？
　　思考题：管理层评估：回答上述问题，记录在纸上，确定你是在为一个管理者工作还是在为一个领导者工作。与同事的答案进行比较。
　　辩论题：你认为领导者应该是很好的追随者，还是领导者和追随者的特质是完全相斥的？有没有人能将管理者和领导者的特征有效地结合一身？

商品评论(0条)
写书评 赚书币
暂无评论……
书友推荐
本类畅销
编辑推荐
返回顶部
新手上路
新用户指引
注册用户 更改注册信息
购物常见问题
关于特价书的常见问题
购买问题
订单跟踪
付款方式
账户余额  申请提现
配送方式及费用、范围
集团购买
售后服务
退换货流程
投诉与建议
特色服务
会员等级与书币
中图网书馨卡
邀请好友购买返10元礼包
其他信息
本站简介
联系我们
招聘英才
网站联盟
友情链接
微信公众号
中图网微信
中图网微博
中图网微博
手机中图网
手机中图网
中图网
诚信认证 电子商务诚信单位认证

京ICP备09013606号-3京信市监发[2002]122号海淀公安分局备案编号：1101083394

营业执照出版物经营许可证 京出发京批字第直110071

在线客服