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管理人员能力素质测评 版权信息
- ISBN：9787801406361
- 条形码：9787801406361 ; 978-7-80140-636-1
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
管理人员能力素质测评 内容简介
本书共分17章，具体内容包括：管理人员能力素质测评指标体系、职务分析、心理测验、结构化面试、评价中心技术、管理游戏、角色扮演等等。
管理人员能力素质测评 节选
。
人才资源能力建设是国家人力资源能力建设的重要内容。建设高素质
的管理人才队伍是实施人才强国战略的重中之重。20世纪以来，西方发达
国家为参与世界范围内的经济和人才竞争，把提升管理人才综合能力素质
作为增强国家核心竞争力的重要目标，积极实施人才战略，与其他国家争
夺人才市场。澳大利亚、英、美等国家通过制定相关法律，建立国家高级
公务员能力框架标准体系，完善选拔考试测评制度，加强国家高级公务员
能力建设。在管理人才选拔当中，突出表现为强调公开、平等原则，以职
位分析为突破口，以人职匹配为选拔测评的基本理念，以能力素质标准体
系为人才选拔测评的基本依据，把国家高级公务员能力建设与人才培养、
选拔和能力开发紧密结合起来。美国联邦人事总署根据时代发展对政府工
作的要求，在对各成功人士的素质进行调查研究的基础上，确定了选拔高
级公务员的基本标准和条件。1979年初建时有6条，1994年和1997年又
修改过两次，现为领导变革、领导他人、追求结果、业务才干、合作沟通
等5条。为便于操作，每项能力又分别设置了具体的测量标准，细化为27
个要素。澳大利亚公务员与功绩保护委员会根据联邦公务员法，制定了
《高级公务员能力框架》标准。这一能力标准主要包括五项核心能力要素：
(1)塑造战略思维的能力(激发目标和方向感；以战略目光把握重点；善
于利用信息与机会；展示判断力、智慧和合乎常规的思维等)；(2)取得
结果的能力(构建组织的能力和应变力；发挥专业人员作用的能力；驾驭
和实施变革的能力；确保取得预期结果等)；(3)开拓建设性工作关系的
能力(培育内外关系的能力；推进合作与伙伴关系的能力；尊重个体差异
和多样性；引导、辅导并培养人的能力等)；(4)成为个人进取和正直诚
实的表率(表现出公务员的职业品质和诚实；不畏风险并表现出个人勇
气；注重行动；坚韧不拔；具有自我认知和注重个人发展的能力等)；
(5)有效交流的能力(清晰表达的能力；倾听、理解并适应听众的能力；
以理服人的谈判能力等)。在企业高级经营者选拔当中，西方一些著名的
大型企业集团、跨国公司都根据企业发展特点、规模和公司治理结构等不
同要求，通过研究制定符合企业性质特点的人才能力评价具体指标体系，
加强对企业高级经营者的评价与考核。欧美一些国家对企业董事长的考核
评价，重点在于处理董事会事务当中的才能表现。如主持会议表现、领导
协调董事会的能力、战略决策以及总经理等人员选拔培养和继任计划等。
一些企业还研究开发出企业高级经营者重要业绩指标体系，通过增加能够
反映企业人力资本价值和竞争生存能力的非经济指标。如IBM公司采用了
五种指标，即雇员、客户、竞争、邮寄服务、财务结果。英国著名的
Kleinwort Bensen公司选用增长、客户满意、市场和销售、业务管理四项
指标，每一方面可细化为具体的20个指标。从发展趋势上看，西方发达国
家高级经营管理人才考核评价表现出如下特点：一是建立了一系列科学的
考核评价方法体系。以能力素质测评为核心，包括资质评价、绩效考核、
评价中心技术、心理测评等方法都得到了开发使用。二是注重对业绩进行
考核。美国公司对经营管理人才的提拔使用，主要依据工作业绩。只要做
出业绩，往往就会得到奖励提拔。三是形成了考核评价市场化机制。美
国、澳大利亚等国家企业用人和经营管理者择业主要通过市场竞争方式进
行，注重能力素质的表现。在这种竞争机制条件下，企业经营管理人员只
有不断进取，提高经营管理水平和业务能力素质，才能在激烈的人才竞争
中求得新的发展。企业高级经营管理者人才选拔评价机制的建立，提高了
企业核心竞争力，为西方企业发展提供了充足的人才保障。人才竞争，不
仅是人才数量质量上的竞争，更是选拔制度方法上的竞争。积极借鉴西方
发达国家在加强国家人力资源能力建设的经验做法，学习和掌握国内外一
系列先进的人才选拔方法和技术，抓紧建立健全适合中国国情的各级各类
管理人才能力测评体系，对于进一步加强国家人力资源能力建设，推进中
国管理人才考试测评事业发展，提高国家核心竞争力具有重要意义。
为适应现代社会政治经济快速发展对人才培养选拔的迫切需要，也为
了开阔眼界，增长见识，提高公共部门人力资源管理能力。按照国家行政
学院与欧盟联合开展的《中国公共管理部门能力建设》项目的内容设计和
课题要求，我们将《管理人员能力素质测评》作为一个重点课题进行了专
题探究。鉴于管理人才能力素质涉及面广，内容广泛，为便于突出主题，
在内容构思和研究的重点领域力求突出前瞻性和适用性，做到科学性和实
践性的有机统一。本书共由17章和一个考察报告构成。整体成果内容相互独立，相互支撑，体系完整，内容充实，在一些重要的测评方法技术上介
绍得也十分具体详尽。
——管理人才能力测评系统探讨了如何建立领导人才测评的评价指标
体系问题。主要是解决如何建立科学有效的能力评价标准问题，进而为评
价工作提供科学依据。
——职务分析、履历评价技术、心理测验以及职业兴趣测评、管理风
格测评等都是目前国内人才测评中普遍重视和研究开发的重要方法工具。
——尤其是本书将胜任特征评价方法(Competency Assessment
Methods)作为一种新型的人力资源评价分析技术单独作了介绍。胜任特
征是在工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识
等关键特征。建立胜任特征模型对组织和个人绩效、人才培养开发、薪酬
管理以及组织战略目标制定都具有特殊且重要的意义。
——评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心、标准化的一组
评价活动。评价中心主要组成部分以及它的*突出的特点是，它使用了情
境模拟的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。评价中心不仅
可以从个体行为角度，而且可以从群体行为活动角度对人的潜能进行评
价。其中群体活动主要包括一些情境模拟活动，如行为面试、小组讨论、
即席演讲、文件筐测验、角色扮演、案例分析、管理游戏等。在本书的研
制当中，这些内容几乎占了半壁江山。
——为了突出中欧管理项目合作的重点，本书将绩效考核也作为单独
章节推出，这也是目前如何开展公共部门绩效评估所关注的重点内容
之一。
本书作为国家行政学院与欧盟联合开展的《中欧公共管理项目》的重
要成果之一，也是中欧双方专家学者精心研制的结果。透过该成果的系统
介绍，犹如打开了管理人才能力素质测评的窗户，将人们引入人才能力素
质测评方法技术展示的画廊，使大家能够开卷有益。
本书适用于政府公共管理部门、企业事业单位开展人才选拔招聘和绩
效评估工作，对各级组织人事部门、企业人力资源管理机构开展领导人才
能力提升培训、胜任特征模型开发也具有重要参考价值。
编者
2007年9月26日
第十二章
无领导小组讨论
无领导小组讨论是评价中心技术中的一种情境模拟测评技术。它主要
通过模拟团队环境，给予被评价者仿真式的工作氛围，让其就某个问题或情
境进行讨论，以考察他们的实践工作能力，从而诊断被评价者是否胜任某一
管理工作职位。
**节无领导小组讨论概述
一、无领导小组讨论测评技术的定义及其适用范围
无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion，简称LGD)是指运用松
散型群体讨论的形式，快速诱发人的特定行为，并通过对这些行为的定性描
述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征的人事评价方法。就
其操作方式而言，无领导小组讨论由一组一定数量的被评定者，在既定的背
景下或围绕给定的问题展开讨论，持续时间约1小时左右，由一组评价者对
他们在讨论过程中的行为表现进行观察和评价①。LGD没有指定的领导
者，评价者一般不参与讨论，只观察、记录被评价者的各种行为表现，并予以
描述，其具有特征激活能力强、人际互动效应明显、表面效度高和真实诱发
效应突出等特点②。
LGD起源于1920年至1931年间的德国军事心理学的发展，创始人是
J．B．Rieffer。但德国军方直到1939年才开始运用该方法选拔军事人才，并
一直持续到二战晚期。战后，许多德国民用机构开始运用LGD技术选拔行
政和商业管理人才。受德国情景测验的影响，1942年英国战争人才选拔部
将情景测验引入部队选拔军事人才，开发了包括LGD在内的一系列情景测
验。二战结束后，LGD在英国、澳大利亚、南非、挪威、美国等国家得到应用。
美国联邦机构应用LGD选拔人才，在190个公共服务机构中，将近25％的
单位应用LGD技术①。
从LGD实际的测评过程来看，它在以下两个方面提出了比较高的要
求：首先这一测评形式对测试题目要求较高(用于讨论的主题及呈现给被评
价者的背景材料)，题目的好坏会直接影响对被评价者的评价的全面性与准
确性；其次，它对评价者(评委)的要求也较高，要求评价者能很好地理解和
掌握评价标准，又因为评价者往往会有3～5人，因而还要求他们能尽量保持
评价标准的内部一致性。
因为LGD具有每次测评的人数有限、测评所需的时间较长、情境刺激
材料及其主题的设计要求很高等特点，同时对评委也提出了高标准的要求，
结合这一测评形式所实际具有的评价功能，它的主要应用范围应该是中高
级管理人才的测评与选拔。事实上，该方法在国外的企业及各类行政事业
性部门中主要应用于中高级管理人才的测评与选拔。在国内，*近10年随
着各类专业人才测评机构的成立，这一方法在高级公务员选拔以及企业管
理干部的素质测评与选拔等方面也已经得到了广泛的应用。
二、无领导小组讨论的程序和特点
(一)无领导小组讨论的几个阶段
无领导小组讨论的过程一般分为三个阶段：**阶段，考生了解试题，
独立思考，列出发言提纲，一般为5分钟左右；第二阶段，考生轮流发言阐述
自己的观点；第三阶段，考生交叉辩论，继续阐明自己的观点，或对别人的观
点提出不同的意见，并*终得出小组的一致意见。
(二)无领导小组讨论的程序
无领导小组讨论的具体程序是：
(1)讨论前事先分好组，一般每个讨论组6～8人为宜；
(2)考场按易于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议室，面试考官席设
在考场四边(或集中于一边，以利于观察为宜)；
(3)应试者落座后，监考人员为每个应试者发空白纸若干张，供草拟讨
论提纲用；
(4)主考官向应试者讲解无领导小组讨论的要求(纪律)，并宣读讨
论题；
(5)给应试者5～10分钟准备时间(构思讨论发言提纲)；
(6)主考官宣布讨论开始，依考号顺序每人阐述观点(5分钟)，依次发
言，发言结束后开始自由讨论；
(7)各面试考官只观察并依据评分标准为每位应试者打分，不准参与讨
论或给予任何形式的诱导；
(8)无领导小组讨论一般以40～60分钟为宜，主考官依据讨论情况，宣
布讨论结束后，收回应试者的讨论发言提纲，同时收集各考官评分成绩单，
考生退场；
(9)记分员按歌唱比赛方法去掉一个*高分，一个*低分，然后得出平
均分的方式，计算出*后得分，主考官在成绩单上签字。
(三)无领导小组讨论的特点
无领导小组讨论作为一种有效的测评方法，在人才选拔中得到了越来
越广泛的应用，和其他测评方法相比，具有以下几个方面的特点：
(1)测评的仿真模拟性高。无领导小组讨论往往就一个实际问题展开，
在整个过程中，每个人各抒己见、以理服人，*后形成一个统一的意见。这
种群体讨论决策的方式，在某种程度上与一个单位的决策者们商讨问题极
为相似。虽然说在讨论中是无领导的，但是面对多元化的竞争对手，被评人
如何表述自己的观点、如何说服别人、如何争取他人的认可、如何对待不同
意见、如何巧妙地控制讨论的局势，这些都能反映被评人具备的组织协调能
力以及显在和潜在的领导者素质。在实际生活中，有良好知识背景和能力
积累的优秀人才往往能脱颖而出。
(2)评价的公平客观性强。这种公平效应主要体现在评价者对被评人
的评价判断上。研究表明，人们对人对事印象的形成主要是由人格特征中
的中心品质决定的，在传统的面试中，难免会出现光环效应、刻板效应、**
印象、近因效应等认知误差。而在无领导小组讨论中。由于评价者主要从
可观察的、可比较的行为表现去评判被评人，有别于一般的价值判断，因此
能较好地克服认知偏差，得出公平而科学的判断。
(3)选拔的效度和效率较高。在小组讨论过程中，无领导小组讨论改
变了传统面试的形式，它需要被评人之间正面竞争。所以强化了面试的竞
争性，可以说为参与者提供了一个“赛马场”。在整个讨论过程中，应聘者
往往会处于压力情境下，因而难以掩饰，往往会在无意之中表现出自己各
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